第一节 顾客才是上帝
沃尔玛成功箴言
“我们能做的事情都是我们所了解的，了解得越多，就会做得越好。向您的同事倾谈吧，相互倾谈，才能相互指导和学习。”
——汤姆·考林
沃尔玛百货商场·总裁及首席行政长官
小镇上的大商家
1992年之前的岁月，山姆·沃尔顿一直与他的家族和那些忠于沃尔玛、忠于自己的人们携手奋斗。他们采取小镇战略，在竞争对手的眼皮子底下，打下了一片牢固的江山。在讲述沃尔玛家族的继承人们如何执掌山姆·沃尔顿留下的大权和基业之前，我们有必要重温一下山姆·沃尔顿在世之时，对他的家族，对他的同事，对他的国家所做的一些事情。
折扣行业逐渐取代了杂货行业的时候，一些位于市中心的百货商店不得不追随他们的顾客，在郊区的商场中开设分店。然而，由于带停车场的新连锁店，像麦当劳和汉堡王快餐店的兴起，传统的饭店和餐馆受到了冲击。老式的城市杂货店，像伍尔沃思和麦克罗里，被凯马特和其他一些大折扣商店打得一败涂地。石油公司几乎在市镇的每个角落都设立服务站，随后，那些所谓便利商店也开始遍布大街小巷。
山姆·沃尔顿和巴德·沃尔顿就是在这个时候在堪萨斯城外的那个新兴住宅区的购物中心开设了本·富兰克林商店。山姆·沃尔顿所开办的杂货店在阿肯色州西北、密苏里州、俄克拉荷马州和堪萨斯州的小镇上，远不如其他地方有那么多商场和快餐店的霓虹灯。像麦当劳和凯马特这样的连锁店都不肯进入小镇。于是，小镇的商业中心开始衰落。山姆·沃尔顿遇到了很多问题，其中一个便是原本忠实的顾客开始成群地转到别处，而留下来的也变得日益精明，精通于讨价还价的技能。如果顾客想购买诸如骑式割草机的大件货物，即便只要能便宜100美元，他们也会毫不犹豫地驾车到50英里以外的商店去购买。不仅如此，随着电视机和“二战”后新型汽车的出现，赶时髦成了人们的头等大事——只要听到克罗格商店的名字，或者在塔尔萨或别处新开了一家大食品杂货店，人们为了赶时髦也会立即驾车前去。
假如看到物美价廉的东西，人们就会一次又一次不厌其烦地去光顾。这种状况一直持续到这部分人所在的镇上开设了超级市场为止。正是小镇上的这种强烈的顾客需求和购物倾向及习惯，让沃尔玛公司得以创立，并迅速繁荣起来，最终遍布全国。
一路走来，沃尔玛家族一直信奉一条成功原则：乡村和小镇的顾客与他们那些离开农场迁到大城市去的亲戚们一样，都希望买到价廉物美的商品。由于沃尔玛商店在这些小镇上每天都能向人们提供低廉的价格、满意的服务和方便的购物时间，那些商品实行45%加成、品种和购物时间都有诸多限制的老式杂货店很快就被他们击败了。
沃尔玛公司的18号分店是一个很好的例子。它于1969年开张，这是一个历史性的标志——山姆·沃尔顿携妻带子退出阿肯色州的纽波特将近19年之后，又重新回来了。虽然往事依然记忆犹新，但山姆·沃尔顿心境坦然，他没有一点报复之意。随着生意的进展，这次的回归也是顺理成章的事情，这件事也让沃尔玛家族感觉良好，起码它证明了一种实力和价值的体现。山姆·沃尔顿从27岁创业开始就知道，他会在纽波特这个小镇上取得成功的。事实的确如此，沃尔玛公司在纽波特开设的商店生意异常出色。值得一提的是，18号分店开设没多久，山姆·沃尔顿原来经营过的那家老本·富兰克林商店便倒闭了。并不是沃尔玛公司把那个老房主的儿子弄得破产了，而是他的顾客抛弃了他。
在沃尔玛公司成长期间，许多小商店倒闭了。有些人试图把这一现象炒成新闻热点，展开诸如拯救小镇商人的讨论，似乎他们应该像国家一级保护动物一样被保护起来。在所有有关沃尔玛公司的评论中，没有什么比“沃尔玛公司是美国小镇的敌人”这一观点更令沃尔玛家族感到困惑的事了。事实上，沃尔玛公司向每个小镇的当地居民提供了廉价商品，节省了他们数十亿美元的开支，同时沃尔玛商店还为人们创造了成千上万个就业的机会，这一切恰恰使许多小镇避免衰落。山姆·沃尔顿自然知道沃尔玛公司为什么会成为一些在商海竞争赛中苦苦挣扎的商人们的眼中钉。但是，他始终不能理解的是，为什么这些人认为沃尔玛家族应当为小镇的衰落负责。他想，或许是因为这些批评者数十年前是在小镇上长大的，然后迁到了大城市。现在，当他们返回故乡时，发现小镇的老广场与他们1954年离开时相比，已经面目全非，为此感到悲哀和惆怅。他们希望自己家乡的时光停滞不前，依然是旧时的地方、旧时的人，以旧时的方式做生意。他们认为小镇上的人不应该离开家乡搬到他们现在居住的市郊地区，他们也不该把车开上高速公路到其他地方去，或者建造带许多停车场的大型商场。这不应该是这些人怀念故乡的方式。同样，在大城市中长大的人对几十年来城市的变迁也有类似的感慨。很多他们小时候印象深刻的商店、电影院和饭店都已纷纷关闭，或者转移到了郊区。
正是因为沃尔玛公司规模发展得十分庞大，成为小镇上尽人皆知的大商家，才使沃尔玛家族成为了众矢之的。有些人试图通过攻击山姆·沃尔顿及其家人和合伙人来表达他们对美国小镇的观点，从而树立自己的地位。这件事让山姆·沃尔顿明白了一件事，即沃尔玛家族第一次真切地感受到了新闻媒体的思维方式。当山姆·沃尔顿和他的公司还是个名不见经传的无名小卒，还在为实现梦想和承诺奋斗时，花多少钱都别想在那些报刊上为沃尔玛买到一席之地。然而，当山姆·沃尔顿终于取得初步的成功之后，媒体仍然对这些视而不见，直到发现公司出了问题，找到了可以报道的新闻线索，才会趋之若鹜地纷至沓来。山姆·沃尔顿知道，公司越是成功，媒体就越会关注和质疑，等到沃尔玛公司的情况处于巅峰状态时，麻烦就会像滚雪球一样堆积到他的面前。因为，那时的沃尔玛公司在零售业已经成为了一个众矢之的。
作为一个旧时的小镇商人，山姆·沃尔顿的心里有一种难以磨灭的“小镇情结”，他喜欢并怀念那些小镇上零售业的黄金岁月。这也正是山姆·沃尔顿要求把沃尔玛博物馆设在本顿维尔广场的原因之一。它目前位于原来的沃尔玛廉价商店旧址，山姆·沃尔顿希望借此捕捉一些旧时廉价商店的感觉。
但是，如果沃尔玛家族过于沉湎于自己早期的成功，沾沾自喜地认为，“我们是镇里最好的商人”，然后不思革新，只顾眼前的利益，那么其他竞争者就会在小镇上现身，和他们抢夺顾客，而今日的沃尔玛恐怕早就在若干年前倒闭了。最让山姆·沃尔顿感到惶恐的是，他不知道这个竞争者会是谁，会在哪里出现。这也是“假想敌”给山姆·沃尔顿带来的困扰。不过，现实中，他猜想可能会是凯马特和塔吉特公司。这就像麦当劳公司一样，在大城市市场饱和后，它们就会把脚伸向小镇。实际所发生的一切是零售业演变过程中绝对必要和不可避免的，就像汽车代替马车一样。
小商店注定要消亡，至少数量会大大减少，因此一切是由顾客决定的，他们拥有选择购物的权利。所以，如何招揽顾客、留住顾客，并让大多数人成为沃尔玛商店的忠实顾客，才是沃尔玛公司发展的关键。
属于顾客的代理商
山姆·沃尔顿比其他任何人都懂得，任何企业的存在都离不开顾客。他一直奉行的信条是：让顾客成为所有工作和努力的中心。另外，在为沃尔玛公司的顾客提供完美服务的过程中——他一直认为并不是很完美——他也会以在美国企业中几乎是无可匹敌的特殊方式服务于沃尔玛公司的员工、合伙人、社区及其他股东。
在山姆·沃尔顿的零售业生涯中，一直遵循一个指导原则：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。事实上，如果从顾客的角度考虑，商家会对自己提出许多利己的要求：商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境。买东西的时候，顾客都喜欢货比三家，如果看到一家商店比另一家更好，他们便会频繁光顾相比之下较好的那家；反之，如果一家商店给他们带来不便或不快，或者当店员对他们不理不睬时，他们就会产生厌烦心理，日后光顾这家店的概率会很小。沃尔玛家族里的很多人几乎都是在小镇上度过的，也正是在这些小镇上，山姆·沃尔顿学到了这些道理。那些与他有相同经历，即早期生活在小镇上的人，都不会忘记小镇生活的与众不同之处。
纽波特是一个相当繁荣的小镇，其零售业的竞争也相当激烈，但它仍然相当具有代表性。它是一个棉花集散地，许多到镇上购物的人实际上就居住在镇外的农场里。多数男人整天在田里干活，妇女则多半操持家务。那个时候妇女找工作非常难——战争时期除外。当她们把家务料理得井井有条并感到精力依然绰绰有余时，就开始考虑外出工作。纽波特只有几个小百货商店，包括彭尼商店和山姆·沃尔顿曾经开办的那家伊格尔商店。也有几个不错的杂货商店，比如山姆·沃尔顿和约翰·邓纳姆的斯特林商店。另外还有药店、五金商店、汽车及轮胎商店，以及几家小型的家用食品杂货店。在许多小镇中，人们往往找不到一家商品品种齐全的商店，它们都带有一种专业经营的特点。比如，有的商店可能专卖猪肉或新鲜蔬菜，或者提供立等可取的小包装加工服务。那时候，小镇上的人们还不太习惯类似于沃尔玛商店今天这样琳琅满目的商品，以及周到的服务。在经济大萧条时期，很少有人有足够的钱或闲情去经常逛商店；而第二次世界大战期间，所有的东西，包括肉、黄油、轮胎、鞋子、汽油、糖都实行配给制。在山姆·沃尔顿开始创业的时候，短缺状况已经有所改善，经济正逐步活跃起来。人们开始逐渐告别曾经习惯了的经济大萧条时期，迎接繁荣时期的到来。
类似于纽波特这样的集市型的镇子中，星期六是惯例购物的日子。那天，纽波特以及本镇的人们会全家人开车到镇上，花上几个小时或更长的时间逛逛所有商店，寻找自己所需要的物品。这个时候，就是各个商店展示其智慧、手段、创新能力的时候了，只有这样才能使商店里的某种东西吸引住他们。因此，店主的个性、商品的时新、价格等等都可能是吸引顾客的关键因素。而沃尔玛公司就是在这样的竞争环境中发展壮大起来的。
1950年，沃尔玛家族来到本顿维尔这个非常小的城镇，他们几乎看不到一点儿竞争气氛。几个零售商店散布于广场周围，每家都经营着自己的特殊商品，彼此相安无事。如果顾客在商店内找不到想要的东西，他们就会开车去更远的地方购买，可能是罗杰斯，也可能是斯普林代尔，跑到费耶特维尔也说不定。当沃尔玛家族将早期在纽波特积累的经营理念实用于此的时候，小镇上的传统的思维方式开始改变，气氛也开始活跃起来了。
但是刚开始的时候，沃尔玛商店似乎并没有受到欢迎，反而面临了一大堆的麻烦。
当沃尔玛公司的商店还没有开到一些镇子上之前，那些小型的商店就自行关闭了。原本，这与沃尔玛公司并没有什么太大关系，只是因为他们听说沃尔玛这样的厉害角色即将到来，所以害怕与之竞争，所以不战自退了。山姆·沃尔顿并没有对此表示同情，他认为这些自动关门的人缺乏商人应有的韧性和勇敢，另外也或许是他们根本就没有真正地经营好自己的生意。而从逃跑这件事来分析，其中的一些人从一开始就是不得已才投身于零售业的。
与那些小型商店相比，沃尔玛商店或许过于庞大，但这又不是山姆·沃尔顿及其公司的问题。但是，就是因为相比之下“更大”的原因，沃尔玛公司背上了恶名。许多新闻媒体对此进行追踪报道，称沃尔玛公司与小镇的利益发生冲突，遭到社区的排斥。这样的说法让山姆·沃尔顿十分不满，他认为沃尔玛公司几乎在每一个社区的商店都受到了欢迎，而且这也是沃尔玛公司所作的经济贡献，为什么到了媒体的报道中一切都成了罪恶呢？
此外，另一个让他感到敏感的就是媒体关于小镇的一些观点。小镇零售商的遭遇与20世纪50年代初超级市场刚出现时所发生的事没什么两样。零售业的中心是服务于顾客。作为一个没有任何竞争对手的商人来说，或许他可以索取高价，晚开门，早打烊，并且每周休息两天。这样的商人做生意可以墨守成规，结果依然会一切正常。但是，当出现竞争时，就不能指望顾客由于老关系的缘故仍然忠实于他。这就好比那些丢盔弃甲、落荒而逃的商店业主一样，他们不习惯竞争，甚至害怕竞争，而这一切并不是沃尔玛的错。山姆·沃尔顿认为，要想成功地与沃尔玛公司或其他大零售商相抗衡，办法其实有许多。这些方法的背后有一个很基本的原则：必须把注意力放在顾客的需求上，然后去满足它。
对于一些小镇上的商人，山姆·沃尔顿真的无话可说，在他和其他竞争者给小镇带来一些新鲜的东西前，他们中的许多人对顾客关心得并不够。而且，他们只是被动地接受现实并退让了，却没有对沃尔玛的到来采取任何有力的对策。
针对一些不负责任的媒体，山姆·沃尔顿也曾给出过一些答复。他认为，小零售商除非原本就已经营得很出色，否则一旦折价商兵临城下，他们就不得不重新考虑其商品、广告和促销计划。实际上，他们所作的明智选择应该是避免与沃尔玛正面交锋，力求在他们擅长的领域做得更好。山姆·沃尔顿说，这样的竞争需要不断地思考，例如在牙膏等商品的定价上与沃尔玛商店竞争就是一种不明智的选择，因为顾客到小商店并不只是为了省几美分。他觉得独立经营的小型商店的最佳策略，就是亲自到柜台前接待每位顾客，或者亲自操作收银机，让他们知道店主对他们有多感激。
许多人并不知道，小小的个人接触对于独立经营的小零售商十分重要，山姆·沃尔顿却牢牢地掌握了这一秘诀。沃尔玛商店也是从一家小商店变成一家大公司的，他所经历的竞争风浪绝对不是一两句话能够说完的，这其中使用了很多方法才最终在一些小镇上站稳脚跟。这其中就包括给商店重新定位的策略。
山姆·沃尔顿听唐·索德奎斯谈起过一件相关的事情，他在任本·富兰克林商店总经理的时候，看到与沃尔玛和凯马特两家公司竞争取胜无望，便迅速地把许多旗下的杂货店改建成工艺品商店。他们提供比任何一家沃尔玛商店都丰富得多的工艺品种类，举办有关陶器工艺和插花艺术的课程，这些是沃尔玛公司从未想到的，而效果极佳。唐利用这样的手段在小镇上站稳了脚跟。除了唐·索德奎斯的本·富兰克林商店之外，许多商店都经营得非常成功。
无论如何，要想在竞争中占有有利地位，必须时刻创新，勇于变革，开发出自己的独特之处，然后进行大量投资。事实证明，并非所有的小镇上的人都痛恨沃尔玛商店，有些人也学会了如何应付——或者可以说，是学会了如何利用沃尔玛商店。
当沃尔玛公司在科罗拉多州惠特里奇开办分店不久之后，一位女士跑来对唐·索德奎斯（前任沃尔玛公司副董事长及业务主管）说，“我想对你们的到来表示由衷的感谢。这真是再好不过了，我在这家商场里开了一家油漆店。贵商店开张的那一天也是我的油漆店开张以来生意最好的一天。你们把所有人都吸引到商场中来了。这个周六对我来说真是大喜临门。有个顾客到我们商店来寻找某种油漆，并且说他知道我们有货，因为他曾到沃尔玛商店去找过，油漆部经理告诉他我们有货，并带他到我们这儿来。这对我来说真是太棒了。”
的确，唐派人把顾客送到油漆店，他认为这只是分内之事，因为关心顾客是沃尔玛公司每一个员工的职责。沃尔玛公司花费了很多精力在各个商店的管理层和员工中灌输一种对社区的参与感，使他们成为更好的公民。同时，沃尔玛公司在商店的所及之处都设立了社区奖学金并制定了慈善捐助计划，不断地努力改进回报社区的方法。山姆·沃尔顿不愿因为得到一点利益就被人们误以为得意忘形了，从而忘记自己是为小镇提供服务的商人，那样的话，很可能会破坏沃尔玛与顾客的特殊情谊。
因此，当沃尔玛公司选择的开店地址遭到当地居民反对，他们会尽量与反对者协商，看看能否在合理的限度内满足他们的要求。这样的情况下，沃尔玛公司通常会偶尔地更改拟议的地点，或者做些合理的让步。随着公司的发展，沃尔玛公司对这类事件的态度也发生了很大的改变，如果某些社区由于种种原因反对他们在当地开店，沃尔玛公司就会选择那些虽然不太感兴趣，但却不会引起争执的地方。山姆·沃尔顿在开会的时候就曾说过这件事，他希望公司的人尽量不要惹这类麻烦，因为没必要为此损失更多的顾客，美国有太多更好的镇子在等待沃尔玛公司的到来。对于那些不欢迎沃尔玛的人们，山姆·沃尔顿会告诉他们还有200多个镇子正在恳求他到他们那里开店，从而向这些人传达一个信息：不必过分紧张，沃尔玛商店只到那些受欢迎的地方去。
山姆·沃尔顿经常说：“检验我们是否正确的最简单办法，是在那些已经开店多年的镇子上进行民意测验，看看当地居民是否希望我们留下。我相信，如果沃尔玛商店真的在这些镇子上消失，当地的顾客一定会受不了的。因为，我们始终是属于他们的代理商，可以提供物美价廉的货物。”
例外的事情也有发生，有时沃尔玛公司不得不关闭一家商店，因为它无法盈利，同时遭到居民的强烈反对。这是取得成功必须付出的另一部分代价。在沃尔玛公司以“顾客第一”为宗旨的经营过程中，与其发生矛盾的不仅是小镇的零售商。从表面上看，服务顾客的观点简单明了，也言之成理，但从一开始实行，沃尔玛家族的做法就引起了很大的震动，不断遭到来自人们所说的“制度”方面的干扰。在早期，百货商店就向供应商施加压力，阻止他们把货卖给像沃尔玛这样的折价商，因为他们对沃尔玛公司向顾客提供比他们低得多的价格的做法非常不满。在某些州，百货商店用所谓“公平交易”法来阻挠折价商进入当地市场。而一些制造商的代表同时为几个不同的制造商服务，以赚取佣金。山姆·沃尔顿之前从不反对给中间商佣金，只要他们的服务确实提高了整个采购效率。但是，从他自己开着拖车到田纳西州寻找短裤和衬衫等货源的时候开始，他便不愿意付佣金给巴特勒兄弟（山姆·沃尔顿原来经营特许经营店的供应商）公司。道理很简单，沃尔玛是属于顾客的代理商，因此必须尽可能成为最有效率的供应商。有时候，这个目标可以通过直接从制造商处进货达到。但有时直接购买行不通。在这种情况下，他们就需要中间商来与小制造商打交道，以便提高效率。沃尔玛公司似乎一直拥有这种直接购买或通过代理商的决策权利，然而，它也取决于何种方式能最好地服务于顾客。另一个争执的焦点是，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所作的贡献是多么的微不足道，也不管他们所做的事情对顾客是否有意义。这个问题与关于小镇零售商的争论一样。
如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，像沃尔玛公司这样的小镇零售商就必须适应某些既定的观点：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人的生存负责。要理解沃尔玛公司关于中间商的观点以及与供应商的关系，就必须回溯到它刚刚进入折价行业时开始。
在折价行业的早期，多数折价商的货源完全来自中间商、批发商或分销商，他们对折价商说：“给我总量的15%，我们就能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格要提取15%的佣金。那些不择手段，只要有钱赚就行的推销商进入了这个行当，他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，提价15%，然后以大大低于百货商店的价格卖出货物。那个时候，没人愿意开着卡车，特意行驶60或70英里来沃尔玛公司的小镇上的商店送货。分销商和批发商完全不把沃尔玛公司放在眼里。正因为如此，沃尔玛公司才被迫建立自己的分销系统，并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。
有一段时间，沃尔玛的商店拥有优质的商品，而他们获得商品的成本却是最低的。因为那时他们完全可以不去依靠任何分销商了，同时也习惯了自己的事情自己做，不愿意再付钱给那些中间商。因此，沃尔玛公司才取得了良好的收益。
当你走进沃尔玛商店的时候，或许会遇到这样的场景，总部的部门经理和他的助理正在巡视这一家商店。他们往往会问：“如果你是顾客，你怎么才能买到那件物品呢？”或者是“如果你是顾客，你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢？”这样的提问是一种卓有成效的方法。在许多情况下商人们把做生意搞得过于复杂——制作电子报告、资金周转报告及其他任何种类的报告，甚至用计算机程序设计商品的摆设。但是如果从顾客的角度考虑，商店就应该把商品陈列和花色品种的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑，沃尔玛公司知道必须想到许多细节问题。从另一方面看，这又十分简单。如果顾客是老板，你所做的一切就是让他们满意。自从沃尔玛公司创立以来，所有人所做的每件事都围绕着一个核心观念，即顾客是老板。
一条大船上的两家公司
在沃尔玛公司，每个采购员都被告知在采购时必须保持强硬的态度。但是他们开始不愿意强硬，认为那样做的话会招来憎恶。山姆·沃尔顿专门对此召开了一个会议，他对所有的采购员说：“强硬和令人憎恶本身有很大区别。另外，这是你们的工作。当你们去采购的时候，并不是在为沃尔玛公司谈判，而是在为我们的顾客谈判。而顾客应当获得你所能得到的最好、最低廉的价格。不要为供应商感到抱歉，或者感觉害羞，他们很清楚自己的货品应当卖什么价。而我们必须得到他所提供的最低价，这同样不是在为公司省钱，而是在为顾客省钱。你们所做的，就是为顾客节约每一个美分。”
为顾客节约每一个美分，这是沃尔玛公司的一贯做法。负责采购的部门总是对供应商说，“别把回扣算在里面，因为我们不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。希望你能诚实地告诉我们最优惠是多少？”
如果他们说是一美元，采购的人便会说，“好吧，我会考虑一下，不过我还要去你们的竞争者那里看看，如果他肯开价90美分，那么这笔生意就归他了。我想，你还需要再考虑一下，一美元是否真是你的最优惠价。”
如果他们不肯让步，沃尔玛公司也决不妥协。山姆·沃尔顿一直秉承公平、坦率、诚实的原则达成最好的交易，因为他一直认为自己是在代替无数期望得到最惠价格的顾客做生意。如果少砍掉一美分，就等于是在浪费顾客的钱财。
在讨价还价特别激烈的过程中，交易的双方往往丝毫不让步，没有人愿意妥协，因为大家都要为自己的利益着想。而沃尔玛公司则必须为顾客着想。沃尔玛公司第一任采购员克劳德·哈里斯的记忆中，曾经有过几次激烈的讨价还价。他曾经威胁普罗克特—甘布尔公司将不再买他们的产品，而他们说，“没有我们的产品你肯定不行。”劳德说，“瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边柜台上，而把价格便宜一点儿的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置，你就等着瞧吧。”他们很恼火，就去找山姆·沃尔顿说理去了。山姆·沃尔顿则始终站在公司的立场说，“不管克劳德是怎么说的，事实的确如此。”
通过这件众所周知的事例，很多类似的合作伙伴学会了尊重沃尔玛公司。同时，他们也知道不能像对待其他人那样恐吓沃尔玛的人，当采购员说要代表顾客的利益时，内心是十分严肃的。实际上，沃尔玛公司当时非常需要普罗克特—甘布尔公司的产品，而没有沃尔玛公司，对方的生意也不会多糟糕。虽然两家公司多次因为讨价还价的事情争论不休，却并未真正地影响到他们的合作关系，如今，沃尔玛公司仍与普罗克特—甘布尔公司保持着良好的关系。沃尔玛公司已经成为其最大的顾客。1987年，沃尔玛公司把供应商与零售商间的一种根本的敌对关系转变成双方均能获利的合伙关系，他们认为这或许将成为未来的一股潮流。在当时，尽管沃尔玛公司的规模已经很大了，但普罗克特—甘布尔公司的管理人员从来不到沃尔玛公司来谈订货问题。沃尔玛公司只能委托采购员与他们的销售员直接较量，然后双方接受讨价还价的结果。
后来的某一天，山姆·沃尔顿在本顿维尔的密友和长期的网球搭档——乔治·比林斯利，打电话邀请他一起乘独木舟游斯普林河。并在电话里提到一件重要的事情，他会带来一位名叫卢·普里切特的老朋友，此人当时是普罗克特—甘布尔公司的副总经理，刚好借此机会与山姆·沃尔顿会会面，谈谈与两家公司有关的事情。山姆·沃尔顿应邀前往，结果这次泛舟旅行成为他与乔治同游中最具成效的一次。
在游河途中，山姆·沃尔顿与卢·普里切特一致认为整个供应商和零售商的关系很值得探讨。双方都把焦点放在了终端客户身上，但双方又都各行其是。双方信息互不沟通，没有共同计划，没有系统协调。两大巨人各走各的路，对这种过时体制导致的额外成本负担视而不见。事实上，当时的沟通，最多也只不过是通过相互偷偷从门缝里塞纸条的方式来进行的。结果，两个人把两个公司的各10名最高层管理人员召集到本顿维尔，大家在两天中推心置腹地进行了沟通和交流。不出3个月，双方共同成立了一支由普罗克特—甘布尔和沃尔玛两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的供应商—零售商关系，他们以合伙方式来开展业务，其中最重要的成果之一是，两家公司都开始用计算机来分享信息。普罗克特—甘布尔公司可以监视沃尔玛公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运输计划。沃尔玛公司则用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新的天地。
随着普罗克特—甘布尔公司和沃尔玛公司建立合伙关系，其他许多公司也开始把供应商视为重要的合伙人。这种合伙关系也成为沃尔玛公司与其他许多供应商关系的榜样。以今日的情况而言，不只注重产品的质量和价格，而且由于沃尔玛的规模庞大，唯一办法是和供应商坐下来，一起商量成本和利润，并且共同计划所有事情，才有可能生存、进步。为此，山姆·沃尔顿必须让制造商得知公司整整一年，或半年，甚至两年的需求。只要他们对自己坦诚相待，继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，长此以往双方便可以继续合作。在这样的合作过程中，两家公司都是赢家，而更重要的是，顾客也是赢家。整个过程效率的提高能使制造商减少其成本，从而使沃尔玛商店的商品降低价格。有一件事是山姆·沃尔顿不愿做的，就是让他与其他大公司间的复杂的策略性问题，或者与小镇零售商和中间商的争端问题，这会影响到沃尔玛公司从顾客角度考虑的观念。而这一观念，正是沃尔玛所奉行的顾客第一策略的核心。
规则和法则
山姆·沃尔顿和球友乔治在一起打球有10年的时间了，他们喜欢在正午时间打网球，地点通常是在山姆·沃尔顿家里的球场上。之所以会选择午餐时间打网球，主要是因为山姆·沃尔顿不希望任何员工为了打球而离开工作岗位。在球场上，他会成为一名出色的运动员——悉心研究对手的情况，分析自己和对方的长处和弱点。他从小到大都喜欢这项运动，从不轻易给对手得分的机会，也从不认输。对山姆·沃尔顿来说，网球规则、商业规则，乃至人生的规则都是相同的，他遵循这些规则。他虽然争强好胜，但是个好网球手，输赢都不失风度，公正且有风度。如果输了，他会爽快地说：“我今天输了，你打得太棒了。”
那些花费很多时间和山姆·沃尔顿谈论沃尔玛公司的成功之道的人，都会注意到一个现象，他总是说，“这是整个事情的关键”，或者“那是我们真正的秘诀”。他和其他人一样，知道成功并没有秘诀。有许多不同的因素会使企业得以顺利运转，如果把这些称之为“关键”或“秘诀”的东西讲一讲，恐怕花费几天时间也说不完。在将近50年的岁月中，山姆·沃尔顿始终能把握所有这些关键与秘诀，这才是他真正的秘密。
当沃尔玛公司创办近47年之后，零售业发生了很多变革，包括山姆·沃尔顿自己的一些理论。在此过程中，沃尔玛家族也采纳了一些新的规则，特别是在公司合伙制概念上。但在整个历程中，他们所依赖的大多数价值观念、规则和技巧都一直没有改变。其中一些只是简单的常识、古老的格言，看似不值一提。很多人很多次地要求山姆·沃尔顿总结一下关于沃尔玛公司成功的规则。但是，他一直没有思考这个问题。
当山姆·沃尔顿列出这些重要规则的时候，他发现清单上没有“勤奋工作”这项。也没有列入“树立团队精神的思想”这一项。他认为，勤奋工作是一个走入社会的人必备的基本素质；而不论任何人想要建立一个多大规模的企业，具备这一点都是毋庸置疑的，他绝对需要创造一个人们一起协同工作的团队并且赋予其真正的“团结”精神。或许，团队精神和勤奋工作都是一些泛用的概念，但是这并不是让整件事成功的手段，而是一种做好事情的目的。山姆·沃尔顿认为，人们总是应该去追求目标，总应该把目标定得高一些。沃尔玛公司员工的前方总是有目标的，例如在星期六的晨会上，沃尔玛员工有时会将目标实现的进展情况写在牌子上。
最后，山姆·沃尔顿将一些规则总结给后人，但是他并不希望那些想要从这些思维操练中获得一些重要的东西的人们，将这些规则当做经营中的十大戒律。他始终认为，这只是一些适用于沃尔玛公司和他自己的规则。同时，他也强调一点，要以敢于冲破别人的规则为自豪，他相信真正有自信和魄力去做一番大事业的人都要敢于挑战某些既定的规则。如此一来，到了最后，与那些唯唯诺诺者相比，你才能更多地倾听一些异己者的意见。也可以说，山姆·沃尔顿留给人们最重要的一条成功秘诀便是：打破一切规则。
下面就是山姆·沃尔顿经营企业的10条规则。
规则1：敬业。山姆·沃尔顿之所以成功，就在于他比任何人都更加相信这一点，而他也正是通过工作中的绝对热情克服了身上的每一个缺点。或许人们并非生来就有这种敬业的热情，但是一定可以通过后天学会。如果人们热爱自己的工作，就会尽自己所能力求完美，而不久之后，敬业者周围的每一个人也会从他那里感染这种热情。
规则2：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。这么做的好处就是，这些被你视为合伙人的人，为了回报你，也将把你当做一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。这也是沃尔玛公司曾做过的最好的事情。
规则3：激励你的合伙人。仅仅金钱和所有权是不够的。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分。奖励要丰厚，如果招式已变得乏味，可以进行相互得益的交流以推陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。让每个人都去猜测决策者下一步的计策会是什么。不能让别人一猜就着。
规则4：交流沟通。合伙人之间需要更多地进行交流，彼此知道越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦他们。如果一个人不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道这个人没有真正把他们看作合伙人。情报就是力量，如果你把这份力量给予你的同事，所得到的益处将远远超出消息泄露给竞争对手所带来的风险。
规则5：感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢听到一些感激的话，或是为了报答这种感激之情所做的工作和努力。沃尔玛家族同样喜欢经常听到这种感谢，特别是当他们做了某项引以为豪的工作时。任何东西也不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。
规则6：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃，尽量放松，这样周围的人也会放松，充满乐趣，经常地显示激情。当一切不幸失败时，穿上一套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着失意的人一起演唱。不要在华尔街上跳草裙舞，这已经有人干过了（山姆·沃尔顿）。任何一个公司都要设计出自己的新噱头。所有这一切将比人们想象到的更重要、更有趣，而且它会迷惑对手。或许，他们会说：“我们何必过于认真对待某个公司的那些蹩脚乐师呢？”
规则7：倾听公司中每一位员工的意见，并要想方设法广开言路。第一线的员工——真正与客户进行交流的人们才是唯一知道实际情况的。作为公司的管理者要尽量了解他们所知道的事情。这实际上也是全面质量管理的内涵。为了在组织中下放责权，激发建设性意见，管理者必须倾听同事试图汇报的一切。
规则8：要做得比顾客所期望的更好。如果决策者的确这样做了，顾客将成为公司的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让客户知道你感激他们。妥善处理过失，要诚心道歉，不要找借口。山姆·沃尔顿就曾在第一家沃尔玛商店标牌上写过四个最重要的字“保证满意”。这标牌一直竖立在那里，是它们造就了沃尔玛企业的今天。
规则9：比对手更好地控制费用。早在沃尔玛公司成为全国最大的零售商之前，将近25年的时间里，在折价行业中，沃尔玛公司的开支费用与销售额之比就一直位列最低。如果是高效营运，任何一家公司可以犯很多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么它可能显赫一时，最终却会败北。
规则10：逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。如果每个人都在走老路，而另外一些人选择一条不同的路，那他们就有绝好的机会。但这些人要做好准备，因为有些人会来动摇他们，告诉他们路走错了。在山姆·沃尔顿的一生中，他听得最多的莫过于这样一句话：“在一个不超过5万人口的城镇，一家折扣商店是难以长久维持的。”而结果呢？
山姆·沃尔顿认为，以上这些都是十分平常的规则，有些人或许会认同他的观点。但是它最艰难的地方，也是真正的挑战之处就在于：那些想要获得成功的商人，必须不断地想出办法来执行这些规则，不能墨守成规，因为周围的事物总在变化——若要成功，沃尔玛家族不得不走在这些变化的前面。
沃尔玛的“三字诀”
在很久以前，关于山姆·沃尔顿流传着一个不为人知的故事。故事的背景发生在著名的美国“淘金热”时期。当时，“淘金热”是由于西进运动的发展引发的人口迁移为开端的。在人口第三次大规模的浪潮来临之际，美国移民萨特在加利福尼亚的萨克拉门托附近发现了金矿，并有冒险商人、操纵者、土地投机家布兰那使金矿发现的消息扩大到全世界。
就在此期间，山姆·沃尔顿和另外一个青年不约而同来到这个西部城市做着相同的生意。由于都是单枪匹马在外谋生，他们不仅在生意上需要相互帮忙，就连生活上也需要相互照顾，久而久之两人成了要好的朋友。他们白天走街串巷叫卖，晚上一起住旅馆。山姆·沃尔顿喜欢读书，每当人们忙了一天晚上倒头便睡的时候，他则是躺在床上不停地翻书。而那个青年则喜欢研究地图，既看本国地图，也看世界地图，还时不时在地图上做各种标记。
两年后，山姆·沃尔顿和那个青年都有了点积蓄，他们决定回家乡创业。但回乡不久，那个青年觉得家乡还没开发，不如外面的机遇多，更没什么钱可赚。他听说东部的钱好赚，于是决定去那里发展。临走之际，他邀请山姆·沃尔顿同去。山姆·沃尔顿考虑再三，最后还是拒绝了。因为，他决定就在这个土生土长的小镇上开始他的创业生涯。他听过这样一句话，叫做：小生意靠守，大生意靠跑。他没有钱做大生意，只能先做小生意，况且，小镇上人口密集，做小本零售生意肯定赚钱。
于是，他守在他的居住区开始做起了日用百货零售小生意。果然如他所料，他的生意很赚钱，到他的杂货店买各种日用品的顾客络绎不绝。很快，他就扩大了店面。10年后，他建立了功能齐全的超级市场，专门经营日用品，他理所当然地成为这家超市的总经理。
当时，沃尔玛公司已经初具规模，与其他同行相比算是比较“大”了。这时他想：当年创业时，做的是小本生意，靠的是“守”，现在有了一定实力，到了该“跑”的时候了。于是，他鼓励他的员工和部门主管都积极行动起来，去各地拓展市场。山姆·沃尔顿说，“坐着不动，是永远赚不了大钱的。要想赚大钱，就要动起来。”
从此，山姆·沃尔顿的超市“跑”向全美国，每个超市在当地扎下根后，再采用“守”的方法经营起来，并进而成为行业的“领头羊”。由于各地连锁超市的形成，他自然成了董事会首席执行官，也就是沃尔玛零售帝国的创造者。
与此同时，当年一起淘金的那个朋友也赚了些钱，只不过，他还是喜欢四处奔跑寻找商机。10多年来，他在国内外开了许多小公司，做着跨行业的生意。为了照顾他的生意，他每天不是在飞机上，就是在去飞机场的路上。但即使这样，又一个10年后，他还是面临破产的边缘。为了获得周转资金，他向山姆·沃尔顿求助，山姆·沃尔顿答应了他，决定借给他一笔资金。
到了约定见面的那天，他早早地来到山姆·沃尔顿的办公室，却发现山姆·沃尔顿正在商店外面爬上爬下、满头大汗地修理汽车。原来，一个客户来这儿买了许多东西，汽车却抛锚了。山姆·沃尔顿恰好在这家商店巡查，他对修理很在行，于是操起工具替那位顾客修起车来。
半个小时之后，汽车修好了。山姆·沃尔顿这才和朋友一起向他的办公室走去。朋友不可思议地问他：“你身为董事长，怎么还干修车这样的活？”他却轻松地回答道：“做生意不仅要‘守’、要‘跑’，还要‘稳’，要把客户稳住，让他们下次愿意再来这儿买东西。我敢保证，刚才那个顾客过不了几天还会来的。”
朋友又问：“老兄，我一直很不理解，我成天奔波在各地，和你一样勤奋。可现在，你拥有超过百亿美元的财富，而我却徒有虚名。咱们一同创业，为什么差距这么大？”
山姆·沃尔顿想了想，说：“当年刚开始做生意的时候，我读过这样一本书，说的是保险推销员费利的故事。按说，推销员应该每天冲锋在外，跑的地方越多越好。可是，费利却不这样做。他给自己定的业务范围是距自家20公里以内，在这个范围内，专心致志把业务做精做好。结果证明，相比那些从这个城市推销到另外一个城市、不停奔跑的推销员，费利卖出去的保险是最多的。后来，由于他的业绩做得最好，就成了保险公司经理。”
山姆·沃尔顿停了停，又接着说：“费利的故事给了我很大启发：财富在哪儿？财富就在身边。这就是我不出去盲目乱跑的原因。我想，在生意还未做大之前，先守住一方领域再说，我只要一心一意干好我的沃尔玛，就能发财。”
是的，沃尔玛公司正是依靠“守”、“跑”、“稳”这样的三字诀抓住了财富的源泉。
沃尔玛的顾客原则
山姆·沃尔顿的小店最早是在小镇建立起来的，而小镇上的居民则是山姆·沃尔顿迎来的第一批顾客。当他在纽波特开设第一家小店时，镇上还有其他的商店，包括几家百货商店和杂货店，以及药店、五金商店、轮胎商店等。从这个角度看，山姆·沃尔顿面临着竞争。但是，这里并没有一个功能齐全、品种多样、服务周到的商店，因而山姆·沃尔顿就有了很多机会。
在1992年以前，镇上居民的生活还不是很富有，他们并没有足够的钱经常逛商店，只能定时买一些日常生活用品。第二次世界大战期间，所有的东西（如肉、黄油、轮胎、鞋子、汽油和糖）都实行按需分配的制度。而山姆·沃尔顿创业初期，短缺状况已经发生了很大变化，经济正逐步活跃起来。
在纽波特，平时人们都在工作，没有多余的时间来购物。人们往往选择周六来购物，往往是一家人开车来到小镇，逛逛商店，购买自己的生活必需品。从那个时候起，山姆就开始重视满足顾客的需求，这也是他很小时候就已经意识到的。因为山姆从很小的时候起就开始向顾客推销货物。那时的他先是为家里送牛奶，后来又推销杂志和报纸等。在工作中他已凭直觉初步懂得了满足顾客需求的重要性。而在小镇长达10余年的经营零售小店的经验，更使他懂得了顾客是零售业中最为重要的因素，因此要想办法让顾客满意。同时，山姆·沃尔顿也考虑当地小镇的特点，选择适合小镇发展的经营方式。
山姆·沃尔顿曾多次说过，卓越的顾客服务是沃尔玛区别所有其他公司的特色所在。他说：“向顾客提供他们所需要的东西，并再多一点服务，让他们知道你重视他们。在错误中吸取教训，不要找任何借口，而应向顾客道歉，无论做什么，都应礼让三分。我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字——保证满意。”
山姆·沃尔顿曾经给自己的员工讲过这样一个故事：
一位旅客对服务员说：“这是我第一次来这个城市，明天想去某某地方办事，可以麻烦你给我买一张地图吗？
服务员说：“当然可以了。请你稍等一下，我马上拿给你。”
过了一会儿，服务员拿来一张地图，微笑着说：“我们这个城市的交通线路比较复杂，我给您说说比较方便的行走路线，好吗？”
这位旅客听了之后当然高兴了。于是，服务员将地图摊放在桌子上，先用铅笔标出酒店所在的位置，再标出客人想去的地方，然后告诉他，哪几路公交车可以到达，并且建议他走一条比较远的路，因为近路红灯多，塞车多，远路比较通畅，反而较少红灯。
第二天，这位旅客按照服务员所指点的路线坐车，果然非常顺利。办完事情后，他特意从另一条近路返回。果然一路红灯不断，多花了将近一个小时。
从这个故事中山姆·沃尔顿和他的员工得出了一个结论：做事要超过别人的期望值。这是一条很重要的经商和服务经验。
1950年本顿维尔镇周围只有几家零售店，他们各自经营自己的商品。如果居民买不到自己所需要的商品，就会开车到别的大城市去购买。这种店有什么就卖什么，顾客也是见什么就买什么的固定模式在本顿维尔镇维持了很长时间。直到山姆·沃尔顿来到这里，才改变了这种模式。山姆·沃尔顿主张采取了很多灵活的经营方法。比如，他把大批货物搬到人行道上，或者干脆摆在街中心，很快就吸引了大批的人群。在过圣诞节时，或是在彩车旅行时，这些街道总是人来人往，经过的人都会驻足观看，或者随便买一点东西。就是这样，山姆·沃尔顿想出各种方法，一点一点地将自己的小店扩大。而且，他的顾客也越来越多。
山姆·沃尔顿曾经说过：“我们重视每一分钱的价值，因为我们的服务宗旨之一就是帮助每一位进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最好的价钱。”
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天的路程。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19箱。1987年，公司建立起全美国最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速计算机与16个发货中心以及1000多家商店相连接。通过商店收银台激光扫描售出的每一件货物，都会自动记入计算机。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如山姆仓储俱乐部店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不标在每件商品上，而是统一标在货架上，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减少单独包装的成本。
除了以上几点外，沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50至100次广告，而沃尔玛只有12次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并可以长久立足于不败之地，从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增加。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。
沃尔玛对小镇居民的考虑可谓是细致入微，即便是选择开店地址，也会尽力考虑居民的要求。如果与居民发生了矛盾，公司总是耐心协商，倾听意见，尽量做到两全其美。如果这样不能成功，只有公司作出合理让步，重新选址。这个传统美德贯彻于公司发展的始终。他们总是避免与公司所在地的居民发生冲突，因为这些居民就是他们的顾客。
山姆·沃尔顿说，检验沃尔玛是否受顾客喜欢的办法，就是在设有沃尔玛零售店的小镇上进行民意抽查，看看镇上的居民是否希望沃尔玛留下。沃尔玛曾经试图关闭过一家无法盈利的商店，结果遭到当地居民的强烈反对。这说明了沃尔玛是多么的被当地居民喜爱。
正是因为沃尔玛尊重顾客，把顾客利益看的比什么都重要，它才从小镇起步，逐渐壮大。可以说，小镇里的居民是沃尔玛始终如一的顾客，他们支持了沃尔玛的发展。也是他们塑造了沃尔玛的今天，山姆·沃尔顿也正是清楚地看到了这一点，才有了今天的成就。
“我们能做的事情都是我们所了解的，了解得越多，就会做得越好。向您的同事倾谈吧，相互倾谈，才能相互指导和学习。”
——汤姆·考林
沃尔玛百货商场·总裁及首席行政长官
小镇上的大商家
1992年之前的岁月，山姆·沃尔顿一直与他的家族和那些忠于沃尔玛、忠于自己的人们携手奋斗。他们采取小镇战略，在竞争对手的眼皮子底下，打下了一片牢固的江山。在讲述沃尔玛家族的继承人们如何执掌山姆·沃尔顿留下的大权和基业之前，我们有必要重温一下山姆·沃尔顿在世之时，对他的家族，对他的同事，对他的国家所做的一些事情。
折扣行业逐渐取代了杂货行业的时候，一些位于市中心的百货商店不得不追随他们的顾客，在郊区的商场中开设分店。然而，由于带停车场的新连锁店，像麦当劳和汉堡王快餐店的兴起，传统的饭店和餐馆受到了冲击。老式的城市杂货店，像伍尔沃思和麦克罗里，被凯马特和其他一些大折扣商店打得一败涂地。石油公司几乎在市镇的每个角落都设立服务站，随后，那些所谓便利商店也开始遍布大街小巷。
山姆·沃尔顿和巴德·沃尔顿就是在这个时候在堪萨斯城外的那个新兴住宅区的购物中心开设了本·富兰克林商店。山姆·沃尔顿所开办的杂货店在阿肯色州西北、密苏里州、俄克拉荷马州和堪萨斯州的小镇上，远不如其他地方有那么多商场和快餐店的霓虹灯。像麦当劳和凯马特这样的连锁店都不肯进入小镇。于是，小镇的商业中心开始衰落。山姆·沃尔顿遇到了很多问题，其中一个便是原本忠实的顾客开始成群地转到别处，而留下来的也变得日益精明，精通于讨价还价的技能。如果顾客想购买诸如骑式割草机的大件货物，即便只要能便宜100美元，他们也会毫不犹豫地驾车到50英里以外的商店去购买。不仅如此，随着电视机和“二战”后新型汽车的出现，赶时髦成了人们的头等大事——只要听到克罗格商店的名字，或者在塔尔萨或别处新开了一家大食品杂货店，人们为了赶时髦也会立即驾车前去。
假如看到物美价廉的东西，人们就会一次又一次不厌其烦地去光顾。这种状况一直持续到这部分人所在的镇上开设了超级市场为止。正是小镇上的这种强烈的顾客需求和购物倾向及习惯，让沃尔玛公司得以创立，并迅速繁荣起来，最终遍布全国。
一路走来，沃尔玛家族一直信奉一条成功原则：乡村和小镇的顾客与他们那些离开农场迁到大城市去的亲戚们一样，都希望买到价廉物美的商品。由于沃尔玛商店在这些小镇上每天都能向人们提供低廉的价格、满意的服务和方便的购物时间，那些商品实行45%加成、品种和购物时间都有诸多限制的老式杂货店很快就被他们击败了。
沃尔玛公司的18号分店是一个很好的例子。它于1969年开张，这是一个历史性的标志——山姆·沃尔顿携妻带子退出阿肯色州的纽波特将近19年之后，又重新回来了。虽然往事依然记忆犹新，但山姆·沃尔顿心境坦然，他没有一点报复之意。随着生意的进展，这次的回归也是顺理成章的事情，这件事也让沃尔玛家族感觉良好，起码它证明了一种实力和价值的体现。山姆·沃尔顿从27岁创业开始就知道，他会在纽波特这个小镇上取得成功的。事实的确如此，沃尔玛公司在纽波特开设的商店生意异常出色。值得一提的是，18号分店开设没多久，山姆·沃尔顿原来经营过的那家老本·富兰克林商店便倒闭了。并不是沃尔玛公司把那个老房主的儿子弄得破产了，而是他的顾客抛弃了他。
在沃尔玛公司成长期间，许多小商店倒闭了。有些人试图把这一现象炒成新闻热点，展开诸如拯救小镇商人的讨论，似乎他们应该像国家一级保护动物一样被保护起来。在所有有关沃尔玛公司的评论中，没有什么比“沃尔玛公司是美国小镇的敌人”这一观点更令沃尔玛家族感到困惑的事了。事实上，沃尔玛公司向每个小镇的当地居民提供了廉价商品，节省了他们数十亿美元的开支，同时沃尔玛商店还为人们创造了成千上万个就业的机会，这一切恰恰使许多小镇避免衰落。山姆·沃尔顿自然知道沃尔玛公司为什么会成为一些在商海竞争赛中苦苦挣扎的商人们的眼中钉。但是，他始终不能理解的是，为什么这些人认为沃尔玛家族应当为小镇的衰落负责。他想，或许是因为这些批评者数十年前是在小镇上长大的，然后迁到了大城市。现在，当他们返回故乡时，发现小镇的老广场与他们1954年离开时相比，已经面目全非，为此感到悲哀和惆怅。他们希望自己家乡的时光停滞不前，依然是旧时的地方、旧时的人，以旧时的方式做生意。他们认为小镇上的人不应该离开家乡搬到他们现在居住的市郊地区，他们也不该把车开上高速公路到其他地方去，或者建造带许多停车场的大型商场。这不应该是这些人怀念故乡的方式。同样，在大城市中长大的人对几十年来城市的变迁也有类似的感慨。很多他们小时候印象深刻的商店、电影院和饭店都已纷纷关闭，或者转移到了郊区。
正是因为沃尔玛公司规模发展得十分庞大，成为小镇上尽人皆知的大商家，才使沃尔玛家族成为了众矢之的。有些人试图通过攻击山姆·沃尔顿及其家人和合伙人来表达他们对美国小镇的观点，从而树立自己的地位。这件事让山姆·沃尔顿明白了一件事，即沃尔玛家族第一次真切地感受到了新闻媒体的思维方式。当山姆·沃尔顿和他的公司还是个名不见经传的无名小卒，还在为实现梦想和承诺奋斗时，花多少钱都别想在那些报刊上为沃尔玛买到一席之地。然而，当山姆·沃尔顿终于取得初步的成功之后，媒体仍然对这些视而不见，直到发现公司出了问题，找到了可以报道的新闻线索，才会趋之若鹜地纷至沓来。山姆·沃尔顿知道，公司越是成功，媒体就越会关注和质疑，等到沃尔玛公司的情况处于巅峰状态时，麻烦就会像滚雪球一样堆积到他的面前。因为，那时的沃尔玛公司在零售业已经成为了一个众矢之的。
作为一个旧时的小镇商人，山姆·沃尔顿的心里有一种难以磨灭的“小镇情结”，他喜欢并怀念那些小镇上零售业的黄金岁月。这也正是山姆·沃尔顿要求把沃尔玛博物馆设在本顿维尔广场的原因之一。它目前位于原来的沃尔玛廉价商店旧址，山姆·沃尔顿希望借此捕捉一些旧时廉价商店的感觉。
但是，如果沃尔玛家族过于沉湎于自己早期的成功，沾沾自喜地认为，“我们是镇里最好的商人”，然后不思革新，只顾眼前的利益，那么其他竞争者就会在小镇上现身，和他们抢夺顾客，而今日的沃尔玛恐怕早就在若干年前倒闭了。最让山姆·沃尔顿感到惶恐的是，他不知道这个竞争者会是谁，会在哪里出现。这也是“假想敌”给山姆·沃尔顿带来的困扰。不过，现实中，他猜想可能会是凯马特和塔吉特公司。这就像麦当劳公司一样，在大城市市场饱和后，它们就会把脚伸向小镇。实际所发生的一切是零售业演变过程中绝对必要和不可避免的，就像汽车代替马车一样。
小商店注定要消亡，至少数量会大大减少，因此一切是由顾客决定的，他们拥有选择购物的权利。所以，如何招揽顾客、留住顾客，并让大多数人成为沃尔玛商店的忠实顾客，才是沃尔玛公司发展的关键。
属于顾客的代理商
山姆·沃尔顿比其他任何人都懂得，任何企业的存在都离不开顾客。他一直奉行的信条是：让顾客成为所有工作和努力的中心。另外，在为沃尔玛公司的顾客提供完美服务的过程中——他一直认为并不是很完美——他也会以在美国企业中几乎是无可匹敌的特殊方式服务于沃尔玛公司的员工、合伙人、社区及其他股东。
在山姆·沃尔顿的零售业生涯中，一直遵循一个指导原则：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。事实上，如果从顾客的角度考虑，商家会对自己提出许多利己的要求：商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境。买东西的时候，顾客都喜欢货比三家，如果看到一家商店比另一家更好，他们便会频繁光顾相比之下较好的那家；反之，如果一家商店给他们带来不便或不快，或者当店员对他们不理不睬时，他们就会产生厌烦心理，日后光顾这家店的概率会很小。沃尔玛家族里的很多人几乎都是在小镇上度过的，也正是在这些小镇上，山姆·沃尔顿学到了这些道理。那些与他有相同经历，即早期生活在小镇上的人，都不会忘记小镇生活的与众不同之处。
纽波特是一个相当繁荣的小镇，其零售业的竞争也相当激烈，但它仍然相当具有代表性。它是一个棉花集散地，许多到镇上购物的人实际上就居住在镇外的农场里。多数男人整天在田里干活，妇女则多半操持家务。那个时候妇女找工作非常难——战争时期除外。当她们把家务料理得井井有条并感到精力依然绰绰有余时，就开始考虑外出工作。纽波特只有几个小百货商店，包括彭尼商店和山姆·沃尔顿曾经开办的那家伊格尔商店。也有几个不错的杂货商店，比如山姆·沃尔顿和约翰·邓纳姆的斯特林商店。另外还有药店、五金商店、汽车及轮胎商店，以及几家小型的家用食品杂货店。在许多小镇中，人们往往找不到一家商品品种齐全的商店，它们都带有一种专业经营的特点。比如，有的商店可能专卖猪肉或新鲜蔬菜，或者提供立等可取的小包装加工服务。那时候，小镇上的人们还不太习惯类似于沃尔玛商店今天这样琳琅满目的商品，以及周到的服务。在经济大萧条时期，很少有人有足够的钱或闲情去经常逛商店；而第二次世界大战期间，所有的东西，包括肉、黄油、轮胎、鞋子、汽油、糖都实行配给制。在山姆·沃尔顿开始创业的时候，短缺状况已经有所改善，经济正逐步活跃起来。人们开始逐渐告别曾经习惯了的经济大萧条时期，迎接繁荣时期的到来。
类似于纽波特这样的集市型的镇子中，星期六是惯例购物的日子。那天，纽波特以及本镇的人们会全家人开车到镇上，花上几个小时或更长的时间逛逛所有商店，寻找自己所需要的物品。这个时候，就是各个商店展示其智慧、手段、创新能力的时候了，只有这样才能使商店里的某种东西吸引住他们。因此，店主的个性、商品的时新、价格等等都可能是吸引顾客的关键因素。而沃尔玛公司就是在这样的竞争环境中发展壮大起来的。
1950年，沃尔玛家族来到本顿维尔这个非常小的城镇，他们几乎看不到一点儿竞争气氛。几个零售商店散布于广场周围，每家都经营着自己的特殊商品，彼此相安无事。如果顾客在商店内找不到想要的东西，他们就会开车去更远的地方购买，可能是罗杰斯，也可能是斯普林代尔，跑到费耶特维尔也说不定。当沃尔玛家族将早期在纽波特积累的经营理念实用于此的时候，小镇上的传统的思维方式开始改变，气氛也开始活跃起来了。
但是刚开始的时候，沃尔玛商店似乎并没有受到欢迎，反而面临了一大堆的麻烦。
当沃尔玛公司的商店还没有开到一些镇子上之前，那些小型的商店就自行关闭了。原本，这与沃尔玛公司并没有什么太大关系，只是因为他们听说沃尔玛这样的厉害角色即将到来，所以害怕与之竞争，所以不战自退了。山姆·沃尔顿并没有对此表示同情，他认为这些自动关门的人缺乏商人应有的韧性和勇敢，另外也或许是他们根本就没有真正地经营好自己的生意。而从逃跑这件事来分析，其中的一些人从一开始就是不得已才投身于零售业的。
与那些小型商店相比，沃尔玛商店或许过于庞大，但这又不是山姆·沃尔顿及其公司的问题。但是，就是因为相比之下“更大”的原因，沃尔玛公司背上了恶名。许多新闻媒体对此进行追踪报道，称沃尔玛公司与小镇的利益发生冲突，遭到社区的排斥。这样的说法让山姆·沃尔顿十分不满，他认为沃尔玛公司几乎在每一个社区的商店都受到了欢迎，而且这也是沃尔玛公司所作的经济贡献，为什么到了媒体的报道中一切都成了罪恶呢？
此外，另一个让他感到敏感的就是媒体关于小镇的一些观点。小镇零售商的遭遇与20世纪50年代初超级市场刚出现时所发生的事没什么两样。零售业的中心是服务于顾客。作为一个没有任何竞争对手的商人来说，或许他可以索取高价，晚开门，早打烊，并且每周休息两天。这样的商人做生意可以墨守成规，结果依然会一切正常。但是，当出现竞争时，就不能指望顾客由于老关系的缘故仍然忠实于他。这就好比那些丢盔弃甲、落荒而逃的商店业主一样，他们不习惯竞争，甚至害怕竞争，而这一切并不是沃尔玛的错。山姆·沃尔顿认为，要想成功地与沃尔玛公司或其他大零售商相抗衡，办法其实有许多。这些方法的背后有一个很基本的原则：必须把注意力放在顾客的需求上，然后去满足它。
对于一些小镇上的商人，山姆·沃尔顿真的无话可说，在他和其他竞争者给小镇带来一些新鲜的东西前，他们中的许多人对顾客关心得并不够。而且，他们只是被动地接受现实并退让了，却没有对沃尔玛的到来采取任何有力的对策。
针对一些不负责任的媒体，山姆·沃尔顿也曾给出过一些答复。他认为，小零售商除非原本就已经营得很出色，否则一旦折价商兵临城下，他们就不得不重新考虑其商品、广告和促销计划。实际上，他们所作的明智选择应该是避免与沃尔玛正面交锋，力求在他们擅长的领域做得更好。山姆·沃尔顿说，这样的竞争需要不断地思考，例如在牙膏等商品的定价上与沃尔玛商店竞争就是一种不明智的选择，因为顾客到小商店并不只是为了省几美分。他觉得独立经营的小型商店的最佳策略，就是亲自到柜台前接待每位顾客，或者亲自操作收银机，让他们知道店主对他们有多感激。
许多人并不知道，小小的个人接触对于独立经营的小零售商十分重要，山姆·沃尔顿却牢牢地掌握了这一秘诀。沃尔玛商店也是从一家小商店变成一家大公司的，他所经历的竞争风浪绝对不是一两句话能够说完的，这其中使用了很多方法才最终在一些小镇上站稳脚跟。这其中就包括给商店重新定位的策略。
山姆·沃尔顿听唐·索德奎斯谈起过一件相关的事情，他在任本·富兰克林商店总经理的时候，看到与沃尔玛和凯马特两家公司竞争取胜无望，便迅速地把许多旗下的杂货店改建成工艺品商店。他们提供比任何一家沃尔玛商店都丰富得多的工艺品种类，举办有关陶器工艺和插花艺术的课程，这些是沃尔玛公司从未想到的，而效果极佳。唐利用这样的手段在小镇上站稳了脚跟。除了唐·索德奎斯的本·富兰克林商店之外，许多商店都经营得非常成功。
无论如何，要想在竞争中占有有利地位，必须时刻创新，勇于变革，开发出自己的独特之处，然后进行大量投资。事实证明，并非所有的小镇上的人都痛恨沃尔玛商店，有些人也学会了如何应付——或者可以说，是学会了如何利用沃尔玛商店。
当沃尔玛公司在科罗拉多州惠特里奇开办分店不久之后，一位女士跑来对唐·索德奎斯（前任沃尔玛公司副董事长及业务主管）说，“我想对你们的到来表示由衷的感谢。这真是再好不过了，我在这家商场里开了一家油漆店。贵商店开张的那一天也是我的油漆店开张以来生意最好的一天。你们把所有人都吸引到商场中来了。这个周六对我来说真是大喜临门。有个顾客到我们商店来寻找某种油漆，并且说他知道我们有货，因为他曾到沃尔玛商店去找过，油漆部经理告诉他我们有货，并带他到我们这儿来。这对我来说真是太棒了。”
的确，唐派人把顾客送到油漆店，他认为这只是分内之事，因为关心顾客是沃尔玛公司每一个员工的职责。沃尔玛公司花费了很多精力在各个商店的管理层和员工中灌输一种对社区的参与感，使他们成为更好的公民。同时，沃尔玛公司在商店的所及之处都设立了社区奖学金并制定了慈善捐助计划，不断地努力改进回报社区的方法。山姆·沃尔顿不愿因为得到一点利益就被人们误以为得意忘形了，从而忘记自己是为小镇提供服务的商人，那样的话，很可能会破坏沃尔玛与顾客的特殊情谊。
因此，当沃尔玛公司选择的开店地址遭到当地居民反对，他们会尽量与反对者协商，看看能否在合理的限度内满足他们的要求。这样的情况下，沃尔玛公司通常会偶尔地更改拟议的地点，或者做些合理的让步。随着公司的发展，沃尔玛公司对这类事件的态度也发生了很大的改变，如果某些社区由于种种原因反对他们在当地开店，沃尔玛公司就会选择那些虽然不太感兴趣，但却不会引起争执的地方。山姆·沃尔顿在开会的时候就曾说过这件事，他希望公司的人尽量不要惹这类麻烦，因为没必要为此损失更多的顾客，美国有太多更好的镇子在等待沃尔玛公司的到来。对于那些不欢迎沃尔玛的人们，山姆·沃尔顿会告诉他们还有200多个镇子正在恳求他到他们那里开店，从而向这些人传达一个信息：不必过分紧张，沃尔玛商店只到那些受欢迎的地方去。
山姆·沃尔顿经常说：“检验我们是否正确的最简单办法，是在那些已经开店多年的镇子上进行民意测验，看看当地居民是否希望我们留下。我相信，如果沃尔玛商店真的在这些镇子上消失，当地的顾客一定会受不了的。因为，我们始终是属于他们的代理商，可以提供物美价廉的货物。”
例外的事情也有发生，有时沃尔玛公司不得不关闭一家商店，因为它无法盈利，同时遭到居民的强烈反对。这是取得成功必须付出的另一部分代价。在沃尔玛公司以“顾客第一”为宗旨的经营过程中，与其发生矛盾的不仅是小镇的零售商。从表面上看，服务顾客的观点简单明了，也言之成理，但从一开始实行，沃尔玛家族的做法就引起了很大的震动，不断遭到来自人们所说的“制度”方面的干扰。在早期，百货商店就向供应商施加压力，阻止他们把货卖给像沃尔玛这样的折价商，因为他们对沃尔玛公司向顾客提供比他们低得多的价格的做法非常不满。在某些州，百货商店用所谓“公平交易”法来阻挠折价商进入当地市场。而一些制造商的代表同时为几个不同的制造商服务，以赚取佣金。山姆·沃尔顿之前从不反对给中间商佣金，只要他们的服务确实提高了整个采购效率。但是，从他自己开着拖车到田纳西州寻找短裤和衬衫等货源的时候开始，他便不愿意付佣金给巴特勒兄弟（山姆·沃尔顿原来经营特许经营店的供应商）公司。道理很简单，沃尔玛是属于顾客的代理商，因此必须尽可能成为最有效率的供应商。有时候，这个目标可以通过直接从制造商处进货达到。但有时直接购买行不通。在这种情况下，他们就需要中间商来与小制造商打交道，以便提高效率。沃尔玛公司似乎一直拥有这种直接购买或通过代理商的决策权利，然而，它也取决于何种方式能最好地服务于顾客。另一个争执的焦点是，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所作的贡献是多么的微不足道，也不管他们所做的事情对顾客是否有意义。这个问题与关于小镇零售商的争论一样。
如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，像沃尔玛公司这样的小镇零售商就必须适应某些既定的观点：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人的生存负责。要理解沃尔玛公司关于中间商的观点以及与供应商的关系，就必须回溯到它刚刚进入折价行业时开始。
在折价行业的早期，多数折价商的货源完全来自中间商、批发商或分销商，他们对折价商说：“给我总量的15%，我们就能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格要提取15%的佣金。那些不择手段，只要有钱赚就行的推销商进入了这个行当，他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，提价15%，然后以大大低于百货商店的价格卖出货物。那个时候，没人愿意开着卡车，特意行驶60或70英里来沃尔玛公司的小镇上的商店送货。分销商和批发商完全不把沃尔玛公司放在眼里。正因为如此，沃尔玛公司才被迫建立自己的分销系统，并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。
有一段时间，沃尔玛的商店拥有优质的商品，而他们获得商品的成本却是最低的。因为那时他们完全可以不去依靠任何分销商了，同时也习惯了自己的事情自己做，不愿意再付钱给那些中间商。因此，沃尔玛公司才取得了良好的收益。
当你走进沃尔玛商店的时候，或许会遇到这样的场景，总部的部门经理和他的助理正在巡视这一家商店。他们往往会问：“如果你是顾客，你怎么才能买到那件物品呢？”或者是“如果你是顾客，你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢？”这样的提问是一种卓有成效的方法。在许多情况下商人们把做生意搞得过于复杂——制作电子报告、资金周转报告及其他任何种类的报告，甚至用计算机程序设计商品的摆设。但是如果从顾客的角度考虑，商店就应该把商品陈列和花色品种的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑，沃尔玛公司知道必须想到许多细节问题。从另一方面看，这又十分简单。如果顾客是老板，你所做的一切就是让他们满意。自从沃尔玛公司创立以来，所有人所做的每件事都围绕着一个核心观念，即顾客是老板。
一条大船上的两家公司
在沃尔玛公司，每个采购员都被告知在采购时必须保持强硬的态度。但是他们开始不愿意强硬，认为那样做的话会招来憎恶。山姆·沃尔顿专门对此召开了一个会议，他对所有的采购员说：“强硬和令人憎恶本身有很大区别。另外，这是你们的工作。当你们去采购的时候，并不是在为沃尔玛公司谈判，而是在为我们的顾客谈判。而顾客应当获得你所能得到的最好、最低廉的价格。不要为供应商感到抱歉，或者感觉害羞，他们很清楚自己的货品应当卖什么价。而我们必须得到他所提供的最低价，这同样不是在为公司省钱，而是在为顾客省钱。你们所做的，就是为顾客节约每一个美分。”
为顾客节约每一个美分，这是沃尔玛公司的一贯做法。负责采购的部门总是对供应商说，“别把回扣算在里面，因为我们不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。希望你能诚实地告诉我们最优惠是多少？”
如果他们说是一美元，采购的人便会说，“好吧，我会考虑一下，不过我还要去你们的竞争者那里看看，如果他肯开价90美分，那么这笔生意就归他了。我想，你还需要再考虑一下，一美元是否真是你的最优惠价。”
如果他们不肯让步，沃尔玛公司也决不妥协。山姆·沃尔顿一直秉承公平、坦率、诚实的原则达成最好的交易，因为他一直认为自己是在代替无数期望得到最惠价格的顾客做生意。如果少砍掉一美分，就等于是在浪费顾客的钱财。
在讨价还价特别激烈的过程中，交易的双方往往丝毫不让步，没有人愿意妥协，因为大家都要为自己的利益着想。而沃尔玛公司则必须为顾客着想。沃尔玛公司第一任采购员克劳德·哈里斯的记忆中，曾经有过几次激烈的讨价还价。他曾经威胁普罗克特—甘布尔公司将不再买他们的产品，而他们说，“没有我们的产品你肯定不行。”劳德说，“瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边柜台上，而把价格便宜一点儿的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置，你就等着瞧吧。”他们很恼火，就去找山姆·沃尔顿说理去了。山姆·沃尔顿则始终站在公司的立场说，“不管克劳德是怎么说的，事实的确如此。”
通过这件众所周知的事例，很多类似的合作伙伴学会了尊重沃尔玛公司。同时，他们也知道不能像对待其他人那样恐吓沃尔玛的人，当采购员说要代表顾客的利益时，内心是十分严肃的。实际上，沃尔玛公司当时非常需要普罗克特—甘布尔公司的产品，而没有沃尔玛公司，对方的生意也不会多糟糕。虽然两家公司多次因为讨价还价的事情争论不休，却并未真正地影响到他们的合作关系，如今，沃尔玛公司仍与普罗克特—甘布尔公司保持着良好的关系。沃尔玛公司已经成为其最大的顾客。1987年，沃尔玛公司把供应商与零售商间的一种根本的敌对关系转变成双方均能获利的合伙关系，他们认为这或许将成为未来的一股潮流。在当时，尽管沃尔玛公司的规模已经很大了，但普罗克特—甘布尔公司的管理人员从来不到沃尔玛公司来谈订货问题。沃尔玛公司只能委托采购员与他们的销售员直接较量，然后双方接受讨价还价的结果。
后来的某一天，山姆·沃尔顿在本顿维尔的密友和长期的网球搭档——乔治·比林斯利，打电话邀请他一起乘独木舟游斯普林河。并在电话里提到一件重要的事情，他会带来一位名叫卢·普里切特的老朋友，此人当时是普罗克特—甘布尔公司的副总经理，刚好借此机会与山姆·沃尔顿会会面，谈谈与两家公司有关的事情。山姆·沃尔顿应邀前往，结果这次泛舟旅行成为他与乔治同游中最具成效的一次。
在游河途中，山姆·沃尔顿与卢·普里切特一致认为整个供应商和零售商的关系很值得探讨。双方都把焦点放在了终端客户身上，但双方又都各行其是。双方信息互不沟通，没有共同计划，没有系统协调。两大巨人各走各的路，对这种过时体制导致的额外成本负担视而不见。事实上，当时的沟通，最多也只不过是通过相互偷偷从门缝里塞纸条的方式来进行的。结果，两个人把两个公司的各10名最高层管理人员召集到本顿维尔，大家在两天中推心置腹地进行了沟通和交流。不出3个月，双方共同成立了一支由普罗克特—甘布尔和沃尔玛两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的供应商—零售商关系，他们以合伙方式来开展业务，其中最重要的成果之一是，两家公司都开始用计算机来分享信息。普罗克特—甘布尔公司可以监视沃尔玛公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运输计划。沃尔玛公司则用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新的天地。
随着普罗克特—甘布尔公司和沃尔玛公司建立合伙关系，其他许多公司也开始把供应商视为重要的合伙人。这种合伙关系也成为沃尔玛公司与其他许多供应商关系的榜样。以今日的情况而言，不只注重产品的质量和价格，而且由于沃尔玛的规模庞大，唯一办法是和供应商坐下来，一起商量成本和利润，并且共同计划所有事情，才有可能生存、进步。为此，山姆·沃尔顿必须让制造商得知公司整整一年，或半年，甚至两年的需求。只要他们对自己坦诚相待，继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，长此以往双方便可以继续合作。在这样的合作过程中，两家公司都是赢家，而更重要的是，顾客也是赢家。整个过程效率的提高能使制造商减少其成本，从而使沃尔玛商店的商品降低价格。有一件事是山姆·沃尔顿不愿做的，就是让他与其他大公司间的复杂的策略性问题，或者与小镇零售商和中间商的争端问题，这会影响到沃尔玛公司从顾客角度考虑的观念。而这一观念，正是沃尔玛所奉行的顾客第一策略的核心。
规则和法则
山姆·沃尔顿和球友乔治在一起打球有10年的时间了，他们喜欢在正午时间打网球，地点通常是在山姆·沃尔顿家里的球场上。之所以会选择午餐时间打网球，主要是因为山姆·沃尔顿不希望任何员工为了打球而离开工作岗位。在球场上，他会成为一名出色的运动员——悉心研究对手的情况，分析自己和对方的长处和弱点。他从小到大都喜欢这项运动，从不轻易给对手得分的机会，也从不认输。对山姆·沃尔顿来说，网球规则、商业规则，乃至人生的规则都是相同的，他遵循这些规则。他虽然争强好胜，但是个好网球手，输赢都不失风度，公正且有风度。如果输了，他会爽快地说：“我今天输了，你打得太棒了。”
那些花费很多时间和山姆·沃尔顿谈论沃尔玛公司的成功之道的人，都会注意到一个现象，他总是说，“这是整个事情的关键”，或者“那是我们真正的秘诀”。他和其他人一样，知道成功并没有秘诀。有许多不同的因素会使企业得以顺利运转，如果把这些称之为“关键”或“秘诀”的东西讲一讲，恐怕花费几天时间也说不完。在将近50年的岁月中，山姆·沃尔顿始终能把握所有这些关键与秘诀，这才是他真正的秘密。
当沃尔玛公司创办近47年之后，零售业发生了很多变革，包括山姆·沃尔顿自己的一些理论。在此过程中，沃尔玛家族也采纳了一些新的规则，特别是在公司合伙制概念上。但在整个历程中，他们所依赖的大多数价值观念、规则和技巧都一直没有改变。其中一些只是简单的常识、古老的格言，看似不值一提。很多人很多次地要求山姆·沃尔顿总结一下关于沃尔玛公司成功的规则。但是，他一直没有思考这个问题。
当山姆·沃尔顿列出这些重要规则的时候，他发现清单上没有“勤奋工作”这项。也没有列入“树立团队精神的思想”这一项。他认为，勤奋工作是一个走入社会的人必备的基本素质；而不论任何人想要建立一个多大规模的企业，具备这一点都是毋庸置疑的，他绝对需要创造一个人们一起协同工作的团队并且赋予其真正的“团结”精神。或许，团队精神和勤奋工作都是一些泛用的概念，但是这并不是让整件事成功的手段，而是一种做好事情的目的。山姆·沃尔顿认为，人们总是应该去追求目标，总应该把目标定得高一些。沃尔玛公司员工的前方总是有目标的，例如在星期六的晨会上，沃尔玛员工有时会将目标实现的进展情况写在牌子上。
最后，山姆·沃尔顿将一些规则总结给后人，但是他并不希望那些想要从这些思维操练中获得一些重要的东西的人们，将这些规则当做经营中的十大戒律。他始终认为，这只是一些适用于沃尔玛公司和他自己的规则。同时，他也强调一点，要以敢于冲破别人的规则为自豪，他相信真正有自信和魄力去做一番大事业的人都要敢于挑战某些既定的规则。如此一来，到了最后，与那些唯唯诺诺者相比，你才能更多地倾听一些异己者的意见。也可以说，山姆·沃尔顿留给人们最重要的一条成功秘诀便是：打破一切规则。
下面就是山姆·沃尔顿经营企业的10条规则。
规则1：敬业。山姆·沃尔顿之所以成功，就在于他比任何人都更加相信这一点，而他也正是通过工作中的绝对热情克服了身上的每一个缺点。或许人们并非生来就有这种敬业的热情，但是一定可以通过后天学会。如果人们热爱自己的工作，就会尽自己所能力求完美，而不久之后，敬业者周围的每一个人也会从他那里感染这种热情。
规则2：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。这么做的好处就是，这些被你视为合伙人的人，为了回报你，也将把你当做一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。这也是沃尔玛公司曾做过的最好的事情。
规则3：激励你的合伙人。仅仅金钱和所有权是不够的。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分。奖励要丰厚，如果招式已变得乏味，可以进行相互得益的交流以推陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。让每个人都去猜测决策者下一步的计策会是什么。不能让别人一猜就着。
规则4：交流沟通。合伙人之间需要更多地进行交流，彼此知道越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦他们。如果一个人不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道这个人没有真正把他们看作合伙人。情报就是力量，如果你把这份力量给予你的同事，所得到的益处将远远超出消息泄露给竞争对手所带来的风险。
规则5：感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢听到一些感激的话，或是为了报答这种感激之情所做的工作和努力。沃尔玛家族同样喜欢经常听到这种感谢，特别是当他们做了某项引以为豪的工作时。任何东西也不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。
规则6：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃，尽量放松，这样周围的人也会放松，充满乐趣，经常地显示激情。当一切不幸失败时，穿上一套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着失意的人一起演唱。不要在华尔街上跳草裙舞，这已经有人干过了（山姆·沃尔顿）。任何一个公司都要设计出自己的新噱头。所有这一切将比人们想象到的更重要、更有趣，而且它会迷惑对手。或许，他们会说：“我们何必过于认真对待某个公司的那些蹩脚乐师呢？”
规则7：倾听公司中每一位员工的意见，并要想方设法广开言路。第一线的员工——真正与客户进行交流的人们才是唯一知道实际情况的。作为公司的管理者要尽量了解他们所知道的事情。这实际上也是全面质量管理的内涵。为了在组织中下放责权，激发建设性意见，管理者必须倾听同事试图汇报的一切。
规则8：要做得比顾客所期望的更好。如果决策者的确这样做了，顾客将成为公司的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让客户知道你感激他们。妥善处理过失，要诚心道歉，不要找借口。山姆·沃尔顿就曾在第一家沃尔玛商店标牌上写过四个最重要的字“保证满意”。这标牌一直竖立在那里，是它们造就了沃尔玛企业的今天。
规则9：比对手更好地控制费用。早在沃尔玛公司成为全国最大的零售商之前，将近25年的时间里，在折价行业中，沃尔玛公司的开支费用与销售额之比就一直位列最低。如果是高效营运，任何一家公司可以犯很多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么它可能显赫一时，最终却会败北。
规则10：逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。如果每个人都在走老路，而另外一些人选择一条不同的路，那他们就有绝好的机会。但这些人要做好准备，因为有些人会来动摇他们，告诉他们路走错了。在山姆·沃尔顿的一生中，他听得最多的莫过于这样一句话：“在一个不超过5万人口的城镇，一家折扣商店是难以长久维持的。”而结果呢？
山姆·沃尔顿认为，以上这些都是十分平常的规则，有些人或许会认同他的观点。但是它最艰难的地方，也是真正的挑战之处就在于：那些想要获得成功的商人，必须不断地想出办法来执行这些规则，不能墨守成规，因为周围的事物总在变化——若要成功，沃尔玛家族不得不走在这些变化的前面。
沃尔玛的“三字诀”
在很久以前，关于山姆·沃尔顿流传着一个不为人知的故事。故事的背景发生在著名的美国“淘金热”时期。当时，“淘金热”是由于西进运动的发展引发的人口迁移为开端的。在人口第三次大规模的浪潮来临之际，美国移民萨特在加利福尼亚的萨克拉门托附近发现了金矿，并有冒险商人、操纵者、土地投机家布兰那使金矿发现的消息扩大到全世界。
就在此期间，山姆·沃尔顿和另外一个青年不约而同来到这个西部城市做着相同的生意。由于都是单枪匹马在外谋生，他们不仅在生意上需要相互帮忙，就连生活上也需要相互照顾，久而久之两人成了要好的朋友。他们白天走街串巷叫卖，晚上一起住旅馆。山姆·沃尔顿喜欢读书，每当人们忙了一天晚上倒头便睡的时候，他则是躺在床上不停地翻书。而那个青年则喜欢研究地图，既看本国地图，也看世界地图，还时不时在地图上做各种标记。
两年后，山姆·沃尔顿和那个青年都有了点积蓄，他们决定回家乡创业。但回乡不久，那个青年觉得家乡还没开发，不如外面的机遇多，更没什么钱可赚。他听说东部的钱好赚，于是决定去那里发展。临走之际，他邀请山姆·沃尔顿同去。山姆·沃尔顿考虑再三，最后还是拒绝了。因为，他决定就在这个土生土长的小镇上开始他的创业生涯。他听过这样一句话，叫做：小生意靠守，大生意靠跑。他没有钱做大生意，只能先做小生意，况且，小镇上人口密集，做小本零售生意肯定赚钱。
于是，他守在他的居住区开始做起了日用百货零售小生意。果然如他所料，他的生意很赚钱，到他的杂货店买各种日用品的顾客络绎不绝。很快，他就扩大了店面。10年后，他建立了功能齐全的超级市场，专门经营日用品，他理所当然地成为这家超市的总经理。
当时，沃尔玛公司已经初具规模，与其他同行相比算是比较“大”了。这时他想：当年创业时，做的是小本生意，靠的是“守”，现在有了一定实力，到了该“跑”的时候了。于是，他鼓励他的员工和部门主管都积极行动起来，去各地拓展市场。山姆·沃尔顿说，“坐着不动，是永远赚不了大钱的。要想赚大钱，就要动起来。”
从此，山姆·沃尔顿的超市“跑”向全美国，每个超市在当地扎下根后，再采用“守”的方法经营起来，并进而成为行业的“领头羊”。由于各地连锁超市的形成，他自然成了董事会首席执行官，也就是沃尔玛零售帝国的创造者。
与此同时，当年一起淘金的那个朋友也赚了些钱，只不过，他还是喜欢四处奔跑寻找商机。10多年来，他在国内外开了许多小公司，做着跨行业的生意。为了照顾他的生意，他每天不是在飞机上，就是在去飞机场的路上。但即使这样，又一个10年后，他还是面临破产的边缘。为了获得周转资金，他向山姆·沃尔顿求助，山姆·沃尔顿答应了他，决定借给他一笔资金。
到了约定见面的那天，他早早地来到山姆·沃尔顿的办公室，却发现山姆·沃尔顿正在商店外面爬上爬下、满头大汗地修理汽车。原来，一个客户来这儿买了许多东西，汽车却抛锚了。山姆·沃尔顿恰好在这家商店巡查，他对修理很在行，于是操起工具替那位顾客修起车来。
半个小时之后，汽车修好了。山姆·沃尔顿这才和朋友一起向他的办公室走去。朋友不可思议地问他：“你身为董事长，怎么还干修车这样的活？”他却轻松地回答道：“做生意不仅要‘守’、要‘跑’，还要‘稳’，要把客户稳住，让他们下次愿意再来这儿买东西。我敢保证，刚才那个顾客过不了几天还会来的。”
朋友又问：“老兄，我一直很不理解，我成天奔波在各地，和你一样勤奋。可现在，你拥有超过百亿美元的财富，而我却徒有虚名。咱们一同创业，为什么差距这么大？”
山姆·沃尔顿想了想，说：“当年刚开始做生意的时候，我读过这样一本书，说的是保险推销员费利的故事。按说，推销员应该每天冲锋在外，跑的地方越多越好。可是，费利却不这样做。他给自己定的业务范围是距自家20公里以内，在这个范围内，专心致志把业务做精做好。结果证明，相比那些从这个城市推销到另外一个城市、不停奔跑的推销员，费利卖出去的保险是最多的。后来，由于他的业绩做得最好，就成了保险公司经理。”
山姆·沃尔顿停了停，又接着说：“费利的故事给了我很大启发：财富在哪儿？财富就在身边。这就是我不出去盲目乱跑的原因。我想，在生意还未做大之前，先守住一方领域再说，我只要一心一意干好我的沃尔玛，就能发财。”
是的，沃尔玛公司正是依靠“守”、“跑”、“稳”这样的三字诀抓住了财富的源泉。
沃尔玛的顾客原则
山姆·沃尔顿的小店最早是在小镇建立起来的，而小镇上的居民则是山姆·沃尔顿迎来的第一批顾客。当他在纽波特开设第一家小店时，镇上还有其他的商店，包括几家百货商店和杂货店，以及药店、五金商店、轮胎商店等。从这个角度看，山姆·沃尔顿面临着竞争。但是，这里并没有一个功能齐全、品种多样、服务周到的商店，因而山姆·沃尔顿就有了很多机会。
在1992年以前，镇上居民的生活还不是很富有，他们并没有足够的钱经常逛商店，只能定时买一些日常生活用品。第二次世界大战期间，所有的东西（如肉、黄油、轮胎、鞋子、汽油和糖）都实行按需分配的制度。而山姆·沃尔顿创业初期，短缺状况已经发生了很大变化，经济正逐步活跃起来。
在纽波特，平时人们都在工作，没有多余的时间来购物。人们往往选择周六来购物，往往是一家人开车来到小镇，逛逛商店，购买自己的生活必需品。从那个时候起，山姆就开始重视满足顾客的需求，这也是他很小时候就已经意识到的。因为山姆从很小的时候起就开始向顾客推销货物。那时的他先是为家里送牛奶，后来又推销杂志和报纸等。在工作中他已凭直觉初步懂得了满足顾客需求的重要性。而在小镇长达10余年的经营零售小店的经验，更使他懂得了顾客是零售业中最为重要的因素，因此要想办法让顾客满意。同时，山姆·沃尔顿也考虑当地小镇的特点，选择适合小镇发展的经营方式。
山姆·沃尔顿曾多次说过，卓越的顾客服务是沃尔玛区别所有其他公司的特色所在。他说：“向顾客提供他们所需要的东西，并再多一点服务，让他们知道你重视他们。在错误中吸取教训，不要找任何借口，而应向顾客道歉，无论做什么，都应礼让三分。我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字——保证满意。”
山姆·沃尔顿曾经给自己的员工讲过这样一个故事：
一位旅客对服务员说：“这是我第一次来这个城市，明天想去某某地方办事，可以麻烦你给我买一张地图吗？
服务员说：“当然可以了。请你稍等一下，我马上拿给你。”
过了一会儿，服务员拿来一张地图，微笑着说：“我们这个城市的交通线路比较复杂，我给您说说比较方便的行走路线，好吗？”
这位旅客听了之后当然高兴了。于是，服务员将地图摊放在桌子上，先用铅笔标出酒店所在的位置，再标出客人想去的地方，然后告诉他，哪几路公交车可以到达，并且建议他走一条比较远的路，因为近路红灯多，塞车多，远路比较通畅，反而较少红灯。
第二天，这位旅客按照服务员所指点的路线坐车，果然非常顺利。办完事情后，他特意从另一条近路返回。果然一路红灯不断，多花了将近一个小时。
从这个故事中山姆·沃尔顿和他的员工得出了一个结论：做事要超过别人的期望值。这是一条很重要的经商和服务经验。
1950年本顿维尔镇周围只有几家零售店，他们各自经营自己的商品。如果居民买不到自己所需要的商品，就会开车到别的大城市去购买。这种店有什么就卖什么，顾客也是见什么就买什么的固定模式在本顿维尔镇维持了很长时间。直到山姆·沃尔顿来到这里，才改变了这种模式。山姆·沃尔顿主张采取了很多灵活的经营方法。比如，他把大批货物搬到人行道上，或者干脆摆在街中心，很快就吸引了大批的人群。在过圣诞节时，或是在彩车旅行时，这些街道总是人来人往，经过的人都会驻足观看，或者随便买一点东西。就是这样，山姆·沃尔顿想出各种方法，一点一点地将自己的小店扩大。而且，他的顾客也越来越多。
山姆·沃尔顿曾经说过：“我们重视每一分钱的价值，因为我们的服务宗旨之一就是帮助每一位进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最好的价钱。”
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天的路程。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19箱。1987年，公司建立起全美国最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速计算机与16个发货中心以及1000多家商店相连接。通过商店收银台激光扫描售出的每一件货物，都会自动记入计算机。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如山姆仓储俱乐部店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不标在每件商品上，而是统一标在货架上，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减少单独包装的成本。
除了以上几点外，沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50至100次广告，而沃尔玛只有12次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并可以长久立足于不败之地，从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增加。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。
沃尔玛对小镇居民的考虑可谓是细致入微，即便是选择开店地址，也会尽力考虑居民的要求。如果与居民发生了矛盾，公司总是耐心协商，倾听意见，尽量做到两全其美。如果这样不能成功，只有公司作出合理让步，重新选址。这个传统美德贯彻于公司发展的始终。他们总是避免与公司所在地的居民发生冲突，因为这些居民就是他们的顾客。
山姆·沃尔顿说，检验沃尔玛是否受顾客喜欢的办法，就是在设有沃尔玛零售店的小镇上进行民意抽查，看看镇上的居民是否希望沃尔玛留下。沃尔玛曾经试图关闭过一家无法盈利的商店，结果遭到当地居民的强烈反对。这说明了沃尔玛是多么的被当地居民喜爱。
正是因为沃尔玛尊重顾客，把顾客利益看的比什么都重要，它才从小镇起步，逐渐壮大。可以说，小镇里的居民是沃尔玛始终如一的顾客，他们支持了沃尔玛的发展。也是他们塑造了沃尔玛的今天，山姆·沃尔顿也正是清楚地看到了这一点，才有了今天的成就。
