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宏伟目标的可怕
当我们没有目标的时候是茫然的，但是目标如果过于宏伟的话，那是很可怕的。巨人大厦造成巨人集团的失败，最根本的原因就是史玉柱定的目标太过于宏伟，与当时他的能力有一定的距离；就是因为当时巨人大厦的建设让史玉柱不断地从下属的公司调取资金，最后导致整个集团资金短缺，以至于巨人集团轰然倒塌。
当年史玉柱的做法是这样的，他对自己任何一个时间都定下了一个目标，一个很宏伟的收入目标。史玉柱认为，企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是既追求长期利润，又追求社会效益和规模效应的，这种企业使三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。在史玉柱的心目中，巨人集团应该是第四种企业。巨人集团当时的产值目标定得太过宏大，然而他并不知道目标越大风险也就越大，如果没有经过科学的分析论证，也没有必要的组织保证，那么后果必然是很惨重的。
管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“如果给正在发展中的企业定一个宏伟的目标：企业每年都以10%的速度增长，这将耗尽整个世界的资源，并且长期保持这种增长速度绝不是一种健康的现象。这个宏伟的目标会使得企业变得极为脆弱，与那些制定短期目标并一步步将其实现的管理企业相比，它潜藏着诸多问题，以至于稍有风吹草动，便会酿成企业的重大危机。”这个观点对于经历了商界沉浮的巨人领袖史玉柱而言，是再深刻不过的了。
当初史玉柱的“百亿计划”让人心动，他的“三级火箭”策略每一步的实施也让人们看到了他的雄心壮志。完成“百亿计划”的实施步骤主要有：第一步就是为巨人集团第一年的发展规划实施了具体的方案：将巨人脑黄金投入市场进行导入和测试，并进行巨人队伍的培训和锻炼。对史玉柱来说，巨人集团通过这一步就已经确立了在保健品行业的实力地位，同时也积累了经验，扩大了队伍。而巨人的品牌影响力，也确实顺利地开始从电脑产品延伸到保健品。
第二步就是让巨人企业达到规模化发展的水平。这一步的主要任务就在于使企业产品规模和市场营销规模双重扩大。在这一阶段，史玉柱仍旧强调将速度作为企业提升的重点。他将目标定为将保健品的产品规模做到类似世界500 强、日化品巨头宝洁那样的水平，拥有自己庞大而健全的事业部。
第三步的具体方案就是将第二步的计划进行体系上的规范与完善。首先使巨人企业的整个体系能良性运作，其次是让巨人跨入连锁经营领域，之后再进入资源领域。史玉柱眼中的巨人集团，是一个“没有工厂的实业，没有店铺的商业”的理想企业。
从以上所述的“三级火箭”的内容人们不难看出，史玉柱所希望的巨人集团，终将是一个经营品牌的企业。只不过巨人所经营的一系列产品不是自己生产，而是由其他企业做代工而已。
在“三级火箭”实际具体运作的过程中，在时间方面，史玉柱把原计划在 6 年内才有可能完成的计划压缩到在 3 年内完成；在实施的步骤上，把三步当成了两步走，即把前两步合并为一步。这些决定都缺乏了理性与谨慎，他的这些目标固然理想，但在“三级火箭”的理论和巨人集团的现实资源上，史玉柱却没有把握住均衡，没有估算到目标与现实之间存在着的巨大差距。
过度地追求宏伟的目标，不切实际只求快速发展，在还没有走稳的时候就想要跑，其结果必然只会“跌倒”。从一系列的宏伟目标中人们可以看出，巨人集团高层失去了务实的理性，也没有了谨慎处事的心态，只是一味去追求理想化的东西，使得巨人集团在“三大战役”打响后，就陷入了四面楚歌的艰难境地。
宏伟目标是很可怕的，史玉柱在巨人集团陷入困境的时候，也深深地体会到了这一点。目标越大，风险就越大，对于没有经过科学分析论证就大步向前的巨人集团而言，损失惨重是一种必然。“三大战役”的开战让我们都看到了巨人集团的璀璨夺目，但是这一切就像是昙花一样，那美丽的时刻只是一瞬间。
他曾为宏伟的目标制订了一个“百亿计划”：1996 年巨人集团产值要达到50 个亿，1997 年就要完成100 个亿的指标，要让巨人企业呈现一年一大步、一年上一个新台阶的现象。在此之后他更是定下了 2000 年要达到企业资产超过百亿元指标的宏伟计划。为了配合他的“百亿计划”，史玉柱在1995年启动了“三级火箭”策略，超大手笔地将巨人旗下研发出的12 种保健品、10 种药品以及十几款软件同步推向市场，仅仅在投放广告方面的费用就达到1 个亿。之后他还提出使巨人在一个很短的时间里超过首钢和宝钢的豪言壮语。
史玉柱曾对因自己的宏伟目标让巨人走入困境这一事业上的转折点作过这样的认知：“我发现定很高的目标是很可怕的，这必然会违背经济规律，让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人发展的前几年确实混乱。而在此之后巨人就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透彻，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了。”而从巨人之后几年的发展来看，这样的方法也的确是行之有效的。
史玉柱的宏伟目标固然可取，但是不懂得审时度势，不知道自己的能力与要实现的东西相距多远，失败也是必然。正因为在这里跌倒过，所以史玉柱吸取了教训。史玉柱也说巨人集团以前的企业文化非常不对，以往的他总是喜欢提出很多口号，比如“我要做中国第一大”等，本来是想激励员工，事实上最后把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。而现在发展中的巨人集团一路上稳扎稳打，每一个脚步都那么坚实。
当年史玉柱的做法是这样的，他对自己任何一个时间都定下了一个目标，一个很宏伟的收入目标。史玉柱认为，企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是既追求长期利润，又追求社会效益和规模效应的，这种企业使三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。在史玉柱的心目中，巨人集团应该是第四种企业。巨人集团当时的产值目标定得太过宏大，然而他并不知道目标越大风险也就越大，如果没有经过科学的分析论证，也没有必要的组织保证，那么后果必然是很惨重的。
管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“如果给正在发展中的企业定一个宏伟的目标：企业每年都以10%的速度增长，这将耗尽整个世界的资源，并且长期保持这种增长速度绝不是一种健康的现象。这个宏伟的目标会使得企业变得极为脆弱，与那些制定短期目标并一步步将其实现的管理企业相比，它潜藏着诸多问题，以至于稍有风吹草动，便会酿成企业的重大危机。”这个观点对于经历了商界沉浮的巨人领袖史玉柱而言，是再深刻不过的了。
当初史玉柱的“百亿计划”让人心动，他的“三级火箭”策略每一步的实施也让人们看到了他的雄心壮志。完成“百亿计划”的实施步骤主要有：第一步就是为巨人集团第一年的发展规划实施了具体的方案：将巨人脑黄金投入市场进行导入和测试，并进行巨人队伍的培训和锻炼。对史玉柱来说，巨人集团通过这一步就已经确立了在保健品行业的实力地位，同时也积累了经验，扩大了队伍。而巨人的品牌影响力，也确实顺利地开始从电脑产品延伸到保健品。
第二步就是让巨人企业达到规模化发展的水平。这一步的主要任务就在于使企业产品规模和市场营销规模双重扩大。在这一阶段，史玉柱仍旧强调将速度作为企业提升的重点。他将目标定为将保健品的产品规模做到类似世界500 强、日化品巨头宝洁那样的水平，拥有自己庞大而健全的事业部。
第三步的具体方案就是将第二步的计划进行体系上的规范与完善。首先使巨人企业的整个体系能良性运作，其次是让巨人跨入连锁经营领域，之后再进入资源领域。史玉柱眼中的巨人集团，是一个“没有工厂的实业，没有店铺的商业”的理想企业。
从以上所述的“三级火箭”的内容人们不难看出，史玉柱所希望的巨人集团，终将是一个经营品牌的企业。只不过巨人所经营的一系列产品不是自己生产，而是由其他企业做代工而已。
在“三级火箭”实际具体运作的过程中，在时间方面，史玉柱把原计划在 6 年内才有可能完成的计划压缩到在 3 年内完成；在实施的步骤上，把三步当成了两步走，即把前两步合并为一步。这些决定都缺乏了理性与谨慎，他的这些目标固然理想，但在“三级火箭”的理论和巨人集团的现实资源上，史玉柱却没有把握住均衡，没有估算到目标与现实之间存在着的巨大差距。
过度地追求宏伟的目标，不切实际只求快速发展，在还没有走稳的时候就想要跑，其结果必然只会“跌倒”。从一系列的宏伟目标中人们可以看出，巨人集团高层失去了务实的理性，也没有了谨慎处事的心态，只是一味去追求理想化的东西，使得巨人集团在“三大战役”打响后，就陷入了四面楚歌的艰难境地。
宏伟目标是很可怕的，史玉柱在巨人集团陷入困境的时候，也深深地体会到了这一点。目标越大，风险就越大，对于没有经过科学分析论证就大步向前的巨人集团而言，损失惨重是一种必然。“三大战役”的开战让我们都看到了巨人集团的璀璨夺目，但是这一切就像是昙花一样，那美丽的时刻只是一瞬间。
他曾为宏伟的目标制订了一个“百亿计划”：1996 年巨人集团产值要达到50 个亿，1997 年就要完成100 个亿的指标，要让巨人企业呈现一年一大步、一年上一个新台阶的现象。在此之后他更是定下了 2000 年要达到企业资产超过百亿元指标的宏伟计划。为了配合他的“百亿计划”，史玉柱在1995年启动了“三级火箭”策略，超大手笔地将巨人旗下研发出的12 种保健品、10 种药品以及十几款软件同步推向市场，仅仅在投放广告方面的费用就达到1 个亿。之后他还提出使巨人在一个很短的时间里超过首钢和宝钢的豪言壮语。
史玉柱曾对因自己的宏伟目标让巨人走入困境这一事业上的转折点作过这样的认知：“我发现定很高的目标是很可怕的，这必然会违背经济规律，让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人发展的前几年确实混乱。而在此之后巨人就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透彻，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了。”而从巨人之后几年的发展来看，这样的方法也的确是行之有效的。
史玉柱的宏伟目标固然可取，但是不懂得审时度势，不知道自己的能力与要实现的东西相距多远，失败也是必然。正因为在这里跌倒过，所以史玉柱吸取了教训。史玉柱也说巨人集团以前的企业文化非常不对，以往的他总是喜欢提出很多口号，比如“我要做中国第一大”等，本来是想激励员工，事实上最后把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。而现在发展中的巨人集团一路上稳扎稳打，每一个脚步都那么坚实。
