创新：中国最新经济年度人物创新之道

第十四章 新一代航运巨人——魏家福

　　魏家福

　　出生年月：1950年

　　籍贯：江苏

　　毕业院校：天津大学、大连海事大学

　　学历：博士

　　职务：中国远洋运输总公司总裁。历任中国—坦桑尼亚联合海运公司总经理、中远控股（新加坡）有限公司总裁、天津远洋运输公司总经理、中远散货运输有限公司总经理等职

　　他是一位用市场机制激活国有企业的船长，七年来带领下西洋的中国船队乘风破浪；他是一位不怕摔跤、不恋襁褓的实干家，生产有方、融资有道，令国家财富增值、物流畅通。

　　“中远的领导集体坚持走改革创新之路，2005年，我们贡献利润200亿元，相当于全国13亿人口人均贡献15元的财富。2005年，我们实现了主业在香港主板市场上市，实现了股份制改造。2005年，我们募集资金1亿元，为中国的企业创建了第一个慈善基金——中远慈善基金，使我们扶贫救弱、回馈社会有了长效机制。中远的实践证明，国内企业完全可以达到国外一流企业的水准。我相信，中远在未来征途上一定会保持前进和开拓精神。”

　　企业情况

　　中国远洋运输集团（以下简称中远集团）总公司的前身，是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司。1993年2月16日组建以中国远洋运输（集团）总公司为核心企业的中国远洋运输集团。经过40余年的艰苦创业，中远集团已由成立之初的4艘船舶、2.26万载重吨的单一型航运企业，发展成为今天拥有和经营着600多艘现代化的远洋船舶，总吨位达3100万载重吨，年货运量超过2亿吨，总资产达180亿美元。船队的足迹遍布了全球，航线覆盖170多个国家和地区，停泊港口1200多个，经营业务涉及远洋航运、全球物流、船货运代理、船舶燃物料供应、房地产、工业、金融、贸易等多个领域，网点遍布海内外，综合船队规模位居世界第三，散货船运力世界第一，集装箱船运力属于世界十强之一，高科技的特种船运输亚洲第一。

　　作为以航运、物流为核心主业的全球性企业集团，中远在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工。在中国本土，中远集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地的公司经营管理着集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队；在海外，以日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域为辐射点，以船舶航线为纽带，形成遍及世界各主要地区的跨国经营网络。标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。

　　2005年上半年，中远集团已实现利润108.18亿元。2005年11月14日，全球第二、中国最大的航运企业中国远洋运输集团与四大国际快递巨头之一的荷兰TNT集团签署合作意向书，双方将共同组建一家合资物流企业，开拓全球物流市场。根据计划，合资企业将于2006年投入运营，中远集团和TNT各占50%股份。

　　2005年6月30日，在全球航运市场波动和全球股市低迷的背景下，中国远洋控股股份有限公司在香港成功上市，募集资金12.2亿美元。由此，中远集团旗下已控股和参股了7家上市公司，中远集团近年来以生产经营和资本经营“两轮驱动”的发展模式也越发清晰起来。

　　创富历程

　　迂回路线：“外—内—外”地进入国际资本市场

　　1993年，中远在新加坡收购了某上市公司615万股股票，成为其最大股东，并将其更名为中远投资（新加坡）有限公司。这是中国国有企业第一次进军海外资本市场，魏家福也被称为国企涉足海外资本市场的“第一人”。

　　在其后的一年时间里，把中远投资（新加坡）有限公司的股本金由1000万新币增加到1亿新币。随后，中远又在香港拥有两家上市公司——中远太平洋（1199.HK）和中远国际（0517.HK）；在内地控股、参股了4家上市公司——招商银行（600036.SH）、中远航运（600428.SH）、中远发展（600641.SH）和深中集（000039.SZ）。

　　目前，中远这7家海内外上市公司的总市值已经达到500多亿元。但是，魏家福并不满足于此。他力图打造“两个中远集团”，一个是现在的，是国家组建的；另一个是把现有的资产，通过国际资本运作，组建成上市公司，最后整合在一起，变成一个资本市场的中远集团。先到国外资本市场去练兵，去总结，培养人才，然后回到国内，通过整合，再把自己推向国际资本市场。这是一条从国际到国内再到国际资本市场的“迂回”路径，也正是魏家福成功的奥秘之一。

　　按照这一思路，中远目前拥有的7家上市公司，最终都将整合起来，由一家龙头企业来统辖。而这家龙头企业，正是魏家福的“资本中远”。目前中远集团资产重组已基本完成。

　　创新机制：国有私营

　　2000年，魏家福在哈佛大学演讲时提出了用国有私营的机制来激活一个纯粹中国的国有企业，被哈佛大学称为魏私理论。国有企业有的是人才，用市场经济来运作，就一定能够激活企业，还能极大地调动起管理层的积极性。

　　为了调动员工积极性，帮助创造效益，离不开国有民营机制。6年前，魏家福就采用“夹板效益”来调动二级经营者的积极性。给二级经理下一个目标，同时告诉二级公司的员工，实现某个目标可以拿到多少奖励，实现不了，不光总经理拿不到，员工也拿不到。为了调动二级员工的积极性，魏家福给经营者实行了年薪制。从十几万开始到去年一百万的年薪，让所有的二级经营领导班子从年薪中得到实惠、得到激励，充分调动了他们的积极性，才有如今全球听凯歌的局面。

　　每个人都要拿效率来汇报，才能获得更高的年薪。正是通过这样的激励方式，使得中远的效益不断地攀升，2003年比2002年增长了3倍，2004年比2003年增长了3倍，2005至少是75%以上的增长，超过了200亿元。

　　实施战略部署的5年来，中远推行改革，完全按照市场经济规则来运作，创造了提升航运集团主业综合竞争优势的奇迹，同时也把握航运的新特点、新环境，实现了两个转变战略，一个是从远洋航运人向全球承运人转变——从而向全球航运资源配置经营人而转变；另一个是从跨国经营向跨国公司转变。中远集团主业的综合竞争力在国内位居首位，在国际排位不断提升。中远集团船队基本适应了国际国内航运市场发展的要求，在国内外市场上占据着重要地位，并有很大的影响力。

　　魏家福总裁强调过，中远的经营理念是贴近市场，勇于创新，勤于实践，善于总结。要追求三个最大化，即经营效益最大化、股东回报最大化及公司价值最大化。

　　在传统的经营模式中，大家都习惯于什么东西都是自己拥有，经营自己的资产。中远走出了老框框，走上“从拥有到控制”的改革之路。目前，中远的7家上市公司发展的50%资金来自资本市场，40%资金来自银行融资，10%资金来自企业自身的积累。

　　定位：规划发展新格局，提升主业竞争力

　　作为关系国家安全的大型国有企业，中远的重组缔造了一个现代企业，并做强了自己的主业。也为“资本中远”铺平了道路，因为主业是“资本中远”存在的基石。

　　充分利用国际资本，加速企业国际竞争力的提升。这是中远进行这一战略部署的目的。魏家福严格按照战略去规划、发展，严格按照公司治理机构去公开透明地经营，用市场化的经营机制，加强内部的审计。在市场上，寻找了几十家长期合作的客户，比如宝钢、鞍钢、首钢、中石油、中石化、中海油、长虹、海尔、TCL等，在高谷的时候彼此都更加的强大，低谷的时候共同度过，携手发展，实现双赢。

　　中远的核心产业，一是传统的航运业，二是以航运为依托的全球综合物流业；另外有五项陆上支持产业，用以支持海上航运及综合物流业的发展。这就是中远的“混合发展”在近5年的改制过程中，确定起来的一个主业、两个重点、五个支柱产业的发展格局。一个主业就是运输业。中远集团未来的几十年当中将紧紧围绕着运输的主业来发展产业。两个重点行业，一个是海运业，就是主业集装箱船队、散货船队、油轮船队、特种杂货船队等海上运输业；另一个是物流业，从全球物流供应商的门上拿货，通过中远物流的4千多辆运输车、36条铁路转运线、长江和珠江的驳船运输船队，把货物集中到海港，装到中远的集装箱、散货、油轮船队上，通过中远在当地的团队，把货物运到货主门口，为他办理了一切手续。

　　五个支柱，第一个支柱产业是工业——与航运相关的工业，它是航运业的上下游。比如说造船业，中远拥有目前造船技术最高的船厂——中远南通传奇造船厂。短短5年当中，从4600吨的散货船，迅速跳到集装箱船的创造。

　　第二个支柱产业是贸易业——航运的贸易。比如说中远团队一年要烧掉300多万吨的燃油，同时帮别人经营着数百万吨的燃油。这个贸易买卖是由中远的贸易公司在做。另外，中远船队不断扩张，加上船队不断更新，有大量的船舶买卖贸易，也是由中远贸易在做。这个行业对主业是一个强有力的支撑。

　　第三个支柱是中远的金融业。中远是招商银行的第二大股东。不久的将来中远要投资渤海银行，还有一个中远财务公司。中远的发展和中远的金融密切相结合，金融也促进了中远主业的发展。

　　第四个支柱是中远的资本市场。境内境外共有7家上市公司，在香港是中远太平洋、中远国际；新加坡是中远投资；国内有招商银行、中远航运、中远发展等。中远太平洋和中远投资在其所在地都已成为蓝筹股，成为当地成份股的重要成员之一。50%的中远发展资金来自于资本市场。不还本、不付息，中远给股民带来源源不断的效益，同时股民也不断向中远提供资金的支持。

　　第五个支柱是IT业。中远运用IT强大的功能，为全球经营提供网络服务。比如集装箱运输，在全球网络支持下，客户服务机制最为完备。在电脑上，魏家福每天可以看到集装箱经营运输的成果，每一个客户也能够看到集装箱航线、航班、运价等需要的信息。客户还可以通过因特网跟踪船的轨迹。

　　预计到2010年，中远的主业竞争力仍将处于全国第一位，从各类运输业务来看均处于领先地位。到2010年，中远规划集装箱船队要达到60万标准箱以上，收入达到600亿人民币左右，有望进入世界前五位。油轮船队要达到900万～950万载重吨规模，达到世界前三位。散货船队目前已经处于世界前列，创造了智慧型和稳健型的经营经验，创造了世界散货发展和盈利水平的奇迹。

　　转型：从“全球承运人”到“以航运为依托的全球物流经营人”

　　在经济全球化和国内改革开放的形势下，有能力的国有企业，能够运用国际资源和国际市场，经济全球化的优势，迅速大胆地走出去，和国际同行一较高低。中远一直瞄准国际一流企业进行对比，朝着一流企业的目标迈进。

　　中远集团今后将逐步实现从“全球承运人”向“以航运为依托的全球物流经营人”的战略转型，扩大国外投资规模和经营规模，提高国际化经营指数。投资重点有四个：一是进行航线和动力的必要扩张，包括港口码头的投资；二是完善销售网络；三是物流设施建设；四是信息化和电子化的维护及升级。

　　2006年2月，魏家福被美国运输业最具影响力的报纸《商务日报》评为全球航运物流业最具领导力的领袖人物之一。

　　成功点评

　　义不容辞履行企业社会责任

　　作为全球第二大航运公司，中远集团一直坚持贯彻科学发展观的理念，在追求企业经济效益的同时，很早就注重企业社会责任的承担。中远在2004年签订的全球契约的行动，致力于成为一个绿色服务的提供者。

　　目前，中远在全球除中国外的50个国家700多个机构中，共雇用了4088名外籍雇员，为促进全球就业做出了贡献，为维护美国码头工人的就业，保住了美国波士顿9000人的就业机会。环保方面，中远集团控股的中远集团，每年要投入亿元人民币改善产品和提高质量。近年来，中远按照国际规定对油轮安全进行严格的管理。2001年，中远集团在已通过ISO9000国际质量认证体系上，建立起了包括国际环境管理体系、职业安全卫生管理体系在内的综合管理体系，成为国内首家获得三大管理体系认证的企业。

　　作为海上承运人，中远集团一直支持国际反恐行动。中远的全部船舶获得了国际船舶保岸证书。中远集团还大量参加公益事业，中远集团把援助西藏和扶贫工作作为一项重要的使命，中远从1995年起连续多年承担对云南省福贡县的工作，2002年以来中远每年对对口资源西藏鹿茸县贡献一万元人民币等，中远先后派出了20余名的优秀的中远员工奔赴援藏第一线，为当地的经济发展做出应有的贡献。中远集团主动进行了大量的捐助活动。2005年年底中远集团筹资1亿元成立了国内的首家由企业发起的中远慈善基金会，为今后更好地开展慈善事业建立了平台。

　　股民至上

　　股市的运作有它客观的规律，作为国有企业较早在外国参与资本市场运作的人之一，多年来，魏家福摸索到了一条。

　　企业进入股市上市，公司从单一变成千千万万个股民，作为总裁首先必须要建立一个透明的公司治理结构，任何时候都要考虑到自己是公众的上市公司，要尊重当地的证券监管机构的法律法规，不能做出半点的欺骗股民的行为。任何时候都要想到为股民负责，为股民创造最大的价值。所以任何时候都要踏踏实实做好自己的主业，创造出最大的利润回报，以得到股民的支持，才能使公司日益扩大。所有的重大决策，都要尊重股民的意愿，让小股民投票表决。

　　有一颗感恩的心

　　魏家富从来没有忘记过对自己有养育之恩的父母亲，也时刻把共产党培养、教育自己，并提供自己事业舞台的恩情放在心上。他说：“今天我成长为中远集团的总裁，从一个普通的船员经过几十年的奋斗，到今天这个位置，这全是共产党的安排。没有共产党，就没有我这个中远总裁的今天。我要报效祖国，报效我们的党，同时也报恩我的父母。国家给我那么大的指挥权，那么大资产的运营权，我只有兢兢业业，和我的领导班子一起，和海内海外员工一起，把保值增值工作做到最大。”

　　有人曾问过魏家福人生的追求和目标是什么？魏家福回答：“在有生之年将国家授予的权力充分转化为对社会的贡献，让1400亿元的国有资产流动起来，让国家赢得回报。”

　　实现“三个最大化”一直是魏家福报效祖国、报答党的标准。他从来不计较组织上给自己多少报酬。他对报酬的看法很朴素：“作为我个人，一个党员领导干部，受党教育多年的领导干部，不应该在这个问题上过多的苛求。还是那句话，共产党教导我们，要在贡献上与人比，在贡献上向高标准看齐，在个人的生活待遇上向低标准看齐，心里越比越平衡，这就是我对报酬的看法。”