创业榜样：掘起人生第一桶金

25.张近东：用前瞻性的眼光做决策

　　创业，其实就是想做事，想做实事，但不一定是什么惊天动地的事，而是把自己的事做好，一点一滴累积，到一定程度就是大事了。

　　——苏宁集团董事长兼总裁 张近东

　　出生年月：1963年3月

　　创业年龄：27岁

　　第一桶金：安装空调

　　开创事业：苏宁电器

　　创业成就：张近东先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”、“2007年度中国25大企业领袖”等国家级荣誉，成为中国民营经济和商业领域的企业领袖。2010年福布斯中国富豪榜张近东以45亿美元的身价排名第7位，中国内地的第2位。“2010中国民企500强”，苏宁电器集团以营业收入1170亿位居第二，并跃居中国连锁百强榜首。2012年福布斯中国富豪榜，张近东名列第13位。

　　[创业语录]

　　1.当同行们拼命收购时，我们很淡定。因这么多年苏宁始终坚持做自己，最大的对手就是超越自我。

　　2.人品优先，这可不是句空话，起码要有一种事业心、责任心。

　　3.一个人的人品好坏与这个人是否有钱没有关系，而在于有没有爱心。

　　4.对于年轻人创业，我是鼓励的。我欣赏他们身上那种精神，但是，我更欣赏一个团队合作的精神。成功这个东西，个人的因素，往往不是决定性的。

　　5.企业核心价值在为社会创造财富，企业的成功不仅在于拥有财富的多少，而在于为社会创造财富的多少，因为企业的核心价值就在于为社会创造财富。

　　6.当你赚1000万的时候，那是你自己的，当赚更多钱的时候，就是属于社会的。

　　[创业小传]

　　1963年，张近东出生于南京，1984年在南京师范大学中文系毕业后，到南京鼓楼区工业公司工作。上世纪90年代初，中国出现一股“下海”潮流。年轻的张近东此时也跃跃欲试。张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，为自己创业攒到了10万元的创业资本。

　　起步：看准热门中的冷门

　　1990年12月，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头，27岁的张近东辞去了工作，用这10万元资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电公司，从此走上了创业之路。谁也没有想到，就这个10多名员工，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁电器，张近东则成为“中国连锁风云人物”。

　　兜里只有10万元，想自己创业的张近东一直在琢磨自己做什么的问题。这个问题也困扰了他好长时间。张近东看到，当时最赚钱最热门的就是家电，改革开放让致富后的南京人也学会了生活，彩电、冰箱、洗衣机纷纷进入到平常百姓家。大家都做彩电、冰箱、洗衣机，这几样家电的竞争也比较激烈，张近东觉得自己最好不再去凑这个热闹。经过仔细的分析研究，张近东发现，在热门的家电市场，也有冷门的地方，那就是空调。因为空调当时还属于“奢侈品”，这里竞争小，不少商家还没看好。张近东于是选择了当时还属于冷门的空调进入市场。在创业发展早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”。选择了冷门的张近东却使出了别出心裁的招法——在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化自营服务体系，并组建了自己的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调，这为他掘得第一桶金起到了关键作用。

　　富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响，冷门入市的张近东获得了开门红。当时正处于空调销售的暴利时代。张近东下海第一年就做到了6000万元，纯挣1000万，此时的张近东年仅28岁。

　　张近东看到，做为零售商的苏宁，要受到上游生产厂家的控制。如果自己能够积极参与上游厂家的生产活动，掌握供货渠道就是掌握了更多的财富。为巩固渠道，张近东采取了“经销商渗入生产领域”的奇招，打造了与上游生产厂家共融共生的经典营销模式，优化了自己的渠道运作，再一次走在了前面。

　　1991年，张近东率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的模式，用张近东的话来概括就是：“掌握渠道就是掌握了财富。”苏宁与生产厂家的这种关系使得他在竞争中始终能够处于有利的低价地位。

　　苏宁的销售额在短短两年内就从最初的几十万发展到了5亿元。这个“个体户”的快速成长引起了竞争对手的不安。在当时南京国有大商场眼中，苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金”。

　　创业过程中有人喜欢找热门行业，不愿意选择冷门行业。热门行业，大家公平竞争，有钱一起赚，蛋糕有多大看得到，心里面有底。冷门行业大多不赚钱，投资回报率不高，风险也大。但是也有人主张，就找冷门，把袋里有限的资金花到点子上，这样才能减少风险，一举成功。实际上张近东的选择热门中的冷门的办法是个很成功的办法。热门的行业也不是就叫别人都占领了，找到其中的冷门去做，找一个点去切入，效果可能会更好。

　　发展：小舢板挑战大航母

　　1992年，“火炉”南京的空调市场开始大规模启动，由于苏宁已经形成了产品和服务强势，当年就成为春兰空调全国销售第一大户。苏宁的进入也搅动了南京的家电市场，当客流缓缓地从各大国有商场移向苏宁时，几家国有商业企业联合起来，共同对付苏宁。

　　1993年春夏之交，南京的“空调大战”全面爆发，苏宁不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具备明显的优势，以至于双方的对峙终于直接交火——南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。八大商场调集400万元资金，大幅度调低空调售价，联手“围剿”苏宁。

　　这八大国有商家一起对向苏宁，甚至他们的领导人在一些公众场合给张近东难堪。不过，倔强中透出韧劲的张近东更加坚定了做大做强的决心。八大商场本想联手“教训”一下苏宁这个不知天高地厚的“小字辈”，却碰上了遇强更强的张近东。凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜，当年实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠，保持至今达11年之久。

　　这段时间的苏宁就像商海中的一个小舢舨，八家国有商企就如一个大航母，但是，张近东的小舢舨勇于挑战大航母。并且取得了决定性的胜利。

　　“八大商场表面上看是输在价格上，但他们并未意识到，苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。”“只要你充实准备，机遇从来不会负你。”张近东对这段往事做出这样的总结。

　　在竞争中站稳了脚跟，厂商的渠道也掌控在自己的手中后，张近东开始用他前瞻性的眼光，看到企业发展的下一步。他开始了攻城略地，迅速在全国建立自己的“销售渠道”。

　　商海中竞争是无处不在的，我们越弱势的时候，越容易在竞争中失败。但是，我们不能就因此逃避竞争，而是要找到我们在弱小的时候自己的优势和强项，勇敢地参与竞争。唯有如此，才有胜利的可能。

　　成功：走连锁化的道理

　　2000年，南京新街口18层的苏宁电器大厦盛大开业，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但张近东却表现出了前瞻性的眼光，他坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场。”苏宁从此由单一的空调业务转向综合电器，苏宁的羽翼更丰，发展的空间瞬间变大。为此，张近东宣布了苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300-500亿元的跨世纪的连锁发展计划。同时，他开始为营造自己的家电连锁王国谋篇布局。

　　当时，苏宁对连锁都很陌生，张近东提出要在全国开出1500家店时。受到业界颇多质疑，当时压力很大，甚至有些零售同行都嘲笑他，认为是天方夜谭。

　　在接下来几年的时间里，张近东为业界上演了一出“裂变戏法：2001年平均40天开一个店；2002年平均20天开一个店；2003年平均每周开一个店；2004年平均5天开一个店，连锁企业遍及全国30个省市地区。时至今日，时间证明了张近东的正确选择。没有当年前瞻性的决定，也就没有今天的苏宁。苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路”。

　　在企业不断声速发展的过程中，张近东时刻关注着家电行业的发展情况，前瞻性的眼光，使得他敏锐地抓捕到信息家电市场的变化。2003年，就在业内都在喊“家电越来越难做”的时候，张近东带领苏宁首创“3C模式”，领先融入信息家电。苏宁开始了电脑（computer）、通讯（communi-cation）、家电（consumerelectric）真正意义上的综合家电经营。

　　2003年3月，苏宁3C航母店正式在南京亮相，用张近东自己的话说：“3C概念店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代，即信息家电时代。”随后，苏宁在全国各地开始开设3C概念店。“3C模式”的推出，为苏宁的发展提供了更大的空间。

　　此后，在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。

　　“3C+模式”更是张近东具有前瞻性眼光的突出体现。早在2001年卖手机的时候，他就开始注意到3C融合的趋势。苏宁最早提出“3C+”经营模式，大幅度提高3C产品的销售占比，并积极改善客户体验，提供一站式服务。2007年12月30日，上海苏宁携手红星美凯龙开出家电家居联体经营店，试水联体经营。采取店中店模式，将家电与家居店设在一起，方便消费者在苏宁与红星美凯龙的联体店内实现一站式采购建材、家具、电器、家饰用品等。

　　现在，苏宁组建的泛家电联盟中包括银行、家居等“房地产”相关零售业，以消费者为中心提供多种家电相关商品。如今，苏宁的“3C+”经营模式已经进步到第四代。对此，一些同行在2006年才开始对苏宁进行模仿。

　　十几年的打拼，张近东深深地理解了“规模压倒一切，速度决定命运”这一零售企业成功的要诀。为了获得更多的资金，扩大自己的经营规模，1999年开始，苏宁开始酝酿上市。2004年7月21日，苏宁成功上市。苏宁上市募集的近4亿资金，张近东全部投到连锁发展中来。上市是对苏宁实力最好的证明。用张近东的话说：“苏宁获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，苏宁社会化，是苏宁实现第三次飞跃的必经之路。”

　　这时的张近东，已经有了一个明确的雄心壮志：要做中国家电的沃尔玛！他看到了家电连锁的蛋糕太大了，用他的话说：“苏宁目前分到的仅有一点点。未来在这个驾轻就熟的领域多分一些蛋糕，这是苏宁现在最大的愿望。”

　　截止到2008年，苏宁电器已经成为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。苏宁电器在全国拥有超过700家连锁店，员工人数10万多名，2007年销售规模近900亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲，也是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，企业品牌价值高达425亿元，成为中国商业领域第一品牌。

　　[创业启示]

　　张近东曾表示：“很多人也许会用我的事例来证明他们一定可以成功，但是，就以我来说，有些情况是不可复制的，我们白手起家的时候，商品还是供不应求的，我抓住了这个机会，但是社会发展到今天，市场商品大部分都处于过剩状态，现在走我过去的路，就不一定会成功。”

　　是的，每一个成功的创业者都有他的时代背景，这是些背景是不可复制的，但是，创业者的创业精神、创业理念是可以学习的。张近东前瞻性的眼光决定了苏宁电器总是走在同行的前面，正是因为这种前瞻性，也决定了苏宁的快速发展的成长壮大。苏宁发展的经验告诉我们，一个创业想创业成功，前瞻性的眼光是多么的重要。

　　对于一个创业者，一个企业家来说，前瞻性的眼光是最基本的也是最关键的。说它“最基本的”是因为只有拥有前瞻性眼光的人才能成为握有真理的少数人，才能成为发掘趋势性行业的先驱。说它是“最关键的”是因为没有前瞻性，看不到更远的东西，只能跟着别人后边走，这样的企业就不会有较强的竞争力，就容易败下阵来。在创业的征途中，一个人的知识、经验、能力、资本虽然重要，但是，有眼光，拥有超人的胆略，敢想敢做更重要，这也是创业成功的必备。

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　　§§后记

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