第三节 向竞争对手致谢
沃尔玛成功箴言
“在与我们的员工、顾客以及供应商的交往中，我们所拥有的最重要的财富是忠诚。”
——戴·迪布尔
沃尔玛百货有限公司·特别部门行政副总裁
李逵和李鬼
很难想象，如果沃尔玛家族一直保持低姿态而从未挑起竞争，那么今天的沃尔玛将会有什么样的结果。或许，它仍然只是一个地区性的经营商。也许最终，会不得不将公司卖给那些寻求在中心地带市场迅速扩展的全国性连锁商店。也许街面上暂时会有100至150家沃尔玛公司的商店，但后来它们可能都挂上了凯马特或塔吉特公司的招牌，而沃尔玛家族则一事无成。然而，这样的结果只是一种假想和猜测，沃尔玛家族永远都不会知道那样的结局究竟是什么，因为他们选择的是另一条道路——与其回避竞争或者等待竞争对手找上门来，倒不如面对面地迎接挑战。这是沃尔玛家族所做出的最明智的战略决策之一。
事实上，如果沃尔玛家族创业的故事没能证明有关自由市场制度的其他什么东西，那么它肯定消除了人们关于激烈竞争对商业有益这种想法的任何疑虑，包括客户，也包括那些不得不相互展开竞争的公司。沃尔玛公司一直以感恩的心态对待他们的竞争对手，这么说或许有些做作，但事实的确如此，因为竞争者才使得沃尔玛家族得到了磨炼，从而让他们具备了一种不可或缺的优势。在此，值得一提的竞争对手便是凯马特公司——这个与沃尔玛读音十分相似的公司一直以来都是沃尔玛家族强有力的竞争对手。就如同《水浒传》中的李逵和李鬼一样，二者都不愿轻易服输，都想证明自己才是零售业货真价实的领头羊。是竞争造就了沃尔玛公司的辉煌，如果没有凯马特和其他拥有很强竞争实力的公司，沃尔玛也不会像今天这样出色，同时也正是因为沃尔玛的存在，才使得许多公司成为了更优秀的零售商。
比如，西尔斯公司远远落在沃尔玛和凯马特的后面，其原因之一就是，他们长期以来一直不承认沃尔玛和凯马特公司是他们真正的竞争对手。他们忽视了这两家实力企业，从而恰巧被两家企业甩在了后面。
在当今的整个美国，还没有一个人比山姆·沃尔顿经营更多的零售商店——各种类型的零售商店，而不仅仅是折扣商店。他后来在全世界都这么做了，真的验证了他在创业初期所说的那句话：将沃尔玛商店开到任何角落。在澳大利亚、南美、欧洲、亚洲和南非，山姆·沃尔顿都经营着许多商店。当他的注意力转向这一行时，他的头脑里就充满了好奇。而且他最喜欢做的事情就是跑到竞争对手的商店里，看看从中能学到点什么。起初，沃尔玛公司只是冲击一些其他的地区性折扣销售商，比如吉布森商店和斯特林商店的马吉克市场折扣部。他们一直没有直接与凯马特公司竞争。为了对事情有恰当的认识，沃尔玛家族比较了一下开张10年后的凯马特公司和沃尔玛公司。
沃尔玛公司的50多家商店和11家杂货店每年的销售额大约为8000万美元，而凯马特公司的500多家商店每年销售额则是30亿美元。自从凯马特公司的第一家商店于1962年开张以来，它就一直深深地吸引着山姆·沃尔顿。他经常待在他们的商店里好几个小时，那里几乎成了山姆·沃尔顿的“实验室”，他会不停地研究凯马特比沃尔玛更为出色的管理和店面摆设。山姆·沃尔顿花费大量时间在凯马特的商店里闲逛，与他们的员工交谈，并且尝试找出他们处理事务的方式。有很长一段时间，野心勃勃的山姆·沃尔顿心里一直想要尝试着与之对抗。直到1972年，沃尔玛公司终于在阿肯色州的温泉城找到了一个绝好的机会，这个城市的市场比沃尔玛惯常打入的市场要大得多，但仍然接近本顿维尔，而且大都是熟悉的那些顾客光顾商店。当山姆·沃尔顿看到凯马特公司在当地独自经营，且随心所欲地主宰市场时心里更是羡慕不已。凯马特在那里几乎没有什么竞争，而且其价格和利润都非常高，以至于他们几乎从来不打折扣。于是，山姆·沃尔顿有意把菲尔·格林派到温泉城开办了第52家分店，菲尔本就是一个善于大胆创新的人，他把温泉城商店的物品价格削减到最低限度，因此从凯马特公司拉来了一大批顾客。
凑巧的是，当时哈里·坎宁安恰好从凯马特公司总裁的位置退下来。他曾在担任克雷斯吉公司的董事长时创建了凯马特公司。这对沃尔玛公司而言是个极好的运气和极大的转折。哈里在这10年里确实是一个人物，他使折扣销售行业合法化，并让凯马特公司成为众多零售商的典范，是一个名副其实的开拓者。渐渐地，凯马特公司的一些人开始注意山姆·沃尔顿，因为他明显地采纳了几乎所有原来属于凯马特公司的设想。提防的同时，这些人也暗自钦佩山姆·沃尔顿实现并发挥这些设想的方式。从那个时候起，凯马特的一些董事会成员就在试图提醒公司的管理层，告诉他们说沃尔玛公司对凯马特而言是一个极大的威胁。但是，这样的忠告并未马上受到重视。
在当时，山姆·沃尔顿渴望与凯马特进行竞争，但是沃尔玛的做法只是激怒了凯马特的某些管理层人员，却并未引起重视。他们轻蔑地认为，沃尔玛公司不足为患，所有的竞争手段也只不过是蚍蜉撼大树。直到后来，大约在1976年和1977年的时候，拥有1000家商店的凯马特公司认为，只有150家商店的沃尔玛公司过于自信了，他们突然对沃尔玛公司的“后院”进行直接攻击——在其销售最好的四个城市——密苏里州的杰斐逊城和波普勒布拉夫，以及阿肯色州的费耶特维尔和罗杰斯开设了分店。当时，凯马特开始迅速地在整个美国这样大肆扩张，所有的地区性折扣商都为此忧心忡忡。
1976年，沃尔玛公司在菲尼克斯召开了一个折扣商贸易集团会议，会上许多人都在谈论如何避免与凯马特公司直接展开竞争的方法。这样的言论让山姆·沃尔顿感到有些生气，于是他向大家提议说应该站出来与凯马特对抗。并清楚地向在座的每一个人阐述了自己的观点：沃尔玛公司绝不会认输，沃尔玛家族打算与凯马特对抗。在当时，凯马特公司开设了上千家商店，它被公认为是折扣零售业的成吉思汗。山姆·沃尔顿始终态度鲜明地说：“与凯马特面对面对抗。只有竞争才会使我们成为一家更加出色的公司。”
山姆·沃尔顿一直用这样的态度对待每个人。他是一个非常优雅、谦逊和恬静的绅士。但他总是从别人的头脑中汲取思想，他随身总会带着一个笔记本或是录音机。他会学到其他与之有接触的人所知道的每样东西，但他也会直率地让身边的人分享他所知道的信息作为回报。
知己知彼，百战不殆
1976年末，沃尔玛公司进一步做好了竞争的准备。当时沃尔玛公司和其他许多零售商一样，都待在各自的区域内并不互相竞争。在那一年，这些相互之间和平共处的商人们共同创立的一家研究团体在本顿维尔召开会议。参会的人员有詹姆斯韦公司的赫布·费希尔、埃姆斯公司的赫布·吉尔曼以及弗雷德·迈耶公司的戴尔·沃曼这些人物。他们参观了本顿维尔的沃尔玛商店，并发表了他们对其经营状况的观感。不得不承认，这些人所提出的意见和建议的确非常具有建设性，让一向谦虚好学的山姆·沃尔顿受益匪浅。后来，山姆·沃尔顿和其他人一起参观了距离本顿维尔不远处的比尔·菲尔兹经营的罗杰斯分店、迪安·桑德斯掌管的赛洛姆斯普林斯和斯普林代尔分店。无论参观谁家的商店，总会有一些人发出抱怨的声音，甚至是咒骂，他们会不断告诉商店所属公司的管理层，哪件事做得如何糟糕。比如，“招牌糟透了！”“这件商品的定价太高。”“这件物品连标价也没有。”“这些东西的存货太多，而那些又太少。”这样的言论中，不乏含有吹毛求疵的成分。
在这次会议中，沃尔玛公司的商店自然也未能幸免于经理们的口水战，但是山姆·沃尔顿十分尊重他们的看法，将一些有益的建议总结起来，认真地倾听了他们所说的每件事，并且根据他们的批评对商店做出了重大的调整。这些调整帮助沃尔玛公司加紧准备应付各种竞争的力量，尤其针对凯马特公司，它对沃尔玛的攻击也许是公司历史上单独的外部事件中的一件最好的事情。山姆·沃尔顿将员工们聚拢起来，并对如何作出反应设计了一个庞大的计划，即一项促销计划、一项人员计划和一项零售计划。由于沃尔玛在温泉城对凯马特公司的反击已经证明是有效的，于是公司上到管理者下到商店的雇员都对自己能够参与竞争感到自信。凯马特公司大约于1977年开始向沃尔玛发起进攻，让山姆·沃尔顿记忆犹新的是在小石城的情况。凯马特在小石城北部发动攻击，那里的7号商店是沃尔玛公司最好的商店之一。凯马特在经营管理以及货物促销方面做得咄咄逼人，而沃尔玛也不是吃素的，随即也作出了反击。山姆·沃尔顿曾命令那里的经理说：“不管发生什么情况，绝不要让他们以低于我们的价格出售商品。”
某个星期六的晚上，该地区商店的经理打电话告诉山姆·沃尔顿：“我们的克里斯特牌牙膏已跌到了每支6美分，接下来应该怎么做呢？”山姆·沃尔顿回复道：“就让价格保持在那个水平上，看看凯马特那边会做些什么。”结果，凯马特不再降低销售价格，沃尔玛和凯马特均将价格维持在6美分的水平。一直到最后，凯马特退让了。在类似的事件上，山姆·沃尔顿绝对不会退让，他也必须让竞争对手了解这一点，否则像凯马特这样的竞争对手势必会利用这样降价幅度的手段来对付自己。沃尔玛公司日益出色起来，发展速度之快令人难以置信，在那些扎根已久的小镇上，沃尔玛公司完全超过了凯马特公司。比如在杰夫城和波普勒布拉夫，凯马特的策略就没能成功，他们根本无法成功地将沃尔玛公司当地的客户夺走。因为，自从凯马特公司在那里开设商店以来，山姆·沃尔顿要求商店经理及其店员要更加努力地取悦于顾客。所以，他们的购物矛头并没有转向凯马特公司。
那个时候，沃尔玛公司的销售额只有凯马特公司的5%。而且，自从罗恩·迈耶离职以后，公司一直遭受着大量经理人员离职的困局。因此，山姆·沃尔顿花了好多时间才说服华尔街支持他的公司。然而，有许多人认为山姆·沃尔顿和他的家族不可能经受住真正的竞争。一位在米切尔·哈钦斯有限公司任职的分析师玛戈·亚历山大在她关于沃尔玛公司的报告中对人员离职表示担忧。她怀疑这一事件会进一步阻拦其他高级主管人员进入董事会。她说他们可能看到与“这位绝不会对其他人经营‘他的’公司感到满意的企业家”。换言之，也就是指山姆·沃尔顿不可避免会发生矛盾。她还同样质问，已经退休过一次的山姆·沃尔顿是否能像以前一样致力于经营这家企业。她于1977年1月对沃尔玛公司报道了若干内容：
沃尔玛公司成功的关键因素之一是因为在其狭小的地方市场内缺乏竞争，显然在这种情况下经营要比处于竞争状况下容易得多：定价不必那么精明，而商品品种也较少受人批评，这只是因为顾客们别无其他选择。虽然沃尔玛公司声称其商店可与凯马特公司有效地竞争，然而该公司会尽可能回避凯马特公司。尽管我们预料克雷斯吉公司不会发起对沃尔玛公司现有领地的大规模入侵，但克雷斯吉公司能够采取合乎情理的行动以遏制沃尔玛公司的地理扩张。假定克雷斯吉公司一方采取了某些遏制政策，在今后几年内沃尔玛公司就会陷入严重的困境。我们非常愿意推荐购买该公司的股票，然而不幸的是，该公司的未来看起来是不确定的，而且我们认为沃尔玛公司是那种会遭受倾覆危险的公司之一。
如上所示的报告对沃尔玛公司来说毫无用处，但不容否认的是，所有那些事情都可能成为现实。然而这位分析师漏掉了一些关键点，即自罗恩·迈耶走后，她对管理层队伍感到的不稳定性。然而，自从董事会的高级职位上有了戴维·格拉斯和杰克·休梅克两人以后，就在同一天地内拥有了比任何一家零售商可能希望得到的更多内行。近年来，山姆·沃尔顿一直颇为这样的事实感到自豪，即沃尔玛公司经历了公司零售史上增长率最高的时期，实际上这正是在每个人都认为沃尔玛家族的计划遭到挫败，并且可能被来自底特律的凯马特公司的家伙们吃掉的时候。玛戈·亚历山大和其他人漏掉的另一点则是，在竞争前线发生了一件对沃尔玛家族来说极其幸运的事情：凯马特公司自己出现了问题。
到1976年底，凯马特从破产的格兰特连锁商店手中买下了他们留下的200多个商店场所，而且他们正为努力使之重新运转而忙得不可开交。不仅如此，凯马特公司当时似乎抱着一种回避任何变革的管理哲学，但它在当时的零售业已经行不通了。山姆·沃尔顿十分自信地认为，凯马特对沃尔玛的担心已经从他们的优先表中降了下来。或许在当时，山姆·沃尔顿应该庆幸一点，在那个时期他没有遇上哈里·坎宁安或者凯马特公司现在的管理层队伍。不管凯马特公司究竟发生了什么，到20世纪70年代末期，沃尔玛公司在本顿维尔所拥有的管理队伍使其能够更好地应付随后的增长年代。大约与此同时，折扣零售业的许多颇为兴旺发达的推销商开始不得不挣扎求生。美国经济在20世纪70年代中期不景气，而零售商之间的激烈竞争逐渐将企图轻易赚钱的那类商人赶出了零售业。凯马特公司、塔吉特公司、沃尔玛公司以及一些地方性零售商经营得越有效率，彼此之间的竞争也就越激烈，沃尔玛公司也就越能降低价格。
此时，零售行业的毛利率已经从20世纪60年代初的大约35%逐步降至22%。这一切几乎都代表着为那些光临折扣商店购物的顾客们增加价值和节省开销。因此，那些经营不善的家伙，那些负债累累而又生活优裕、不关心下属员工的家伙，那些不努力争取最好的交易并把它们传给顾客的家伙，这些人都会陷入困境。当凯马特公司于1976年和1977年领先于沃尔玛的时候，山姆·沃尔顿决定通过收购一些勉强维持的折扣商店来加快扩张速度。由于沃尔玛公司一直是立足于本地进行经营，因此这个时期办公室里充斥着各种关于经营哲学的争论，而且山姆·沃尔顿经常改变立场，以至于使得参与的每个人都相当心神不定。
第一次收购行动
对于沃尔玛第一次真正的收购行动，山姆·沃尔顿根本没有遇到太多麻烦。事情发生在1977年，山姆·沃尔顿的兄弟巴德和戴维·格拉斯谈妥了一桩交易，准备购买伊利诺伊州上面的称为莫尔的小型折扣连锁店。他们的每家商店年销售额平均为300万至500万美元，这似乎是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。收购之后，沃尔玛公司关闭了其中5家商店，并将其余的16家改造成沃尔玛商店，这个举动对于公司的整个体系并无多大震动。
两年后，也就是在1979年，沃尔玛公司已经拥有了大约230家街面商店，这时公司的销售额首次达到10亿美元。在沃尔玛公司的许多里程碑中，那可能是令沃尔玛家族印象最为深刻的一个。甚至，山姆·沃尔顿对于沃尔玛公司能够变成一家10亿美元的公司而感到颇为惊讶。但他并没有任何理由可以就此停步不前，而就在此时另一个收购机会出现在他的面前。这次的收购引起了很大的争议，但它能帮助沃尔玛公司实现地域上的突破，这对当时的扩张策略非常重要。有许多东部人不太了解沃尔玛公司，甚至到现在仍把他们看做是一家“南部的”折扣零售商。也许这是因为沃尔玛的总部设在阿肯色州，许多人认为该州属于南部的州，尽管实际上他们是较偏重于中西部的。或者也许是因为沃尔玛的南方人形象。然而事实是，直到1981年为止，沃尔玛公司在密西西比州东面已没有什么商店了，他们的商店主要集中于阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，但在田纳西州、亚拉巴马州、佐治亚州或南北卡罗来纳州则没有多少商店，在南部根本算不上是一个竞争对手。
另外，库恩公司的大K连锁店已成为南部的一家相当大的经营商。这家以田纳西州纳什维尔为基地的公司在1920年前后只是一家杂货店。杰克·库恩和他的兄弟格斯已将这家公司转变为一个折扣零售商店，并进行了一两次收购，使之成为一个拥有112家商店的连锁系列，以田纳西州为中心，但仍然在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务。山姆·沃尔顿认为在所有这些州做生意的商人也只有沃尔玛能做得更好。因为，当时沃尔玛的规模比任何竞争对手都要略大一些。不过，经验丰富的山姆·沃尔顿并未放松警惕，他一直非常密切地关注着对方。
山姆·沃尔顿开始考虑以某种方式进军南部地区了，于是沃尔玛公司跨越密西西比河，在田纳西州的杰克逊开设了一家分店，这个举动惹恼了库恩公司。他们以在阿肯色州的西海伦娜和布莱斯维尔开设分店作为报复。事实是，山姆·沃尔顿的确打算不断地逼近库恩公司，并且尽量干得比他们更加出色。没过多久，库恩公司在沃尔玛的施压下，开始摇摇欲坠了。他们举债建造了一幢高级豪华的总部大楼，而且已经显示出了一定程度的亏损。山姆·沃尔顿花了大量时间才下决心开展下一步的计划，他希望在凯马特公司或其他竞争者想明白以前，抢先一步进入那个地区，以便尽快吃掉库恩公司。但是沃尔玛以前从未吃掉过类似这种规模的公司，因而山姆·沃尔顿不知道能否消化它，而真正消化之后会有什么样的结果。对此，沃尔玛家族反复考虑、斟酌了将近两年的时间。
某天早晨，沃尔玛公司的执行委员会将此事提上台面，准备让委员会的人们坐下来对此进行表决——结果是支持和反对的人数各占一半。这个结果是合理的，因为它让山姆·沃尔顿有机会承担该决策的最终责任。整个事情实际上一直不很明朗，还伴有大量的争议。最后，山姆·沃尔顿投票予以支持。即便已经拿定了主意，但是山姆·沃尔顿依然不知道如何着手将库恩公司纳入沃尔玛的体系。于是，他安排保罗·卡特负责此事。
吞并库恩公司对沃尔玛公司来说是一种新的事业。起初，山姆·沃尔顿以为能够在田纳西州纳什维尔经营一切事务，即把它当做一个独立的分部。后来这样的想法改变了，沃尔玛决定关闭那里所有的办公室，一切均由沃尔玛公司负责管理。纳什维尔是沃尔玛公司曾经从地理上到达的最远地区，而且现在回想起来，在这里进行经营的决定对于公司今后如何经营库恩公司具有巨大的影响。负责此事的保罗·卡特在去大K连锁店时体重有190磅（1磅=0.4536千克），而回来的时候却只有165磅。收购这家公司对沃尔玛公司的所有的参与人员来说都是一场战斗，而对整个公司则是经营范围的拓展。杰克·休梅克将这种局势当做是在向外拓展情况下学会和实现沟通的一个机会。尽管这相当艰难，但库恩旗下的大K连锁店的事情的确对沃尔玛公司有益。它就像是一只毛毛虫变成了美丽的蝴蝶。作为一家公司，从那次收购中走出来以后，沃尔玛企业实际上就已经准备展翅飞翔了。他们关掉了库恩公司的一些亏损商店，第一次试图利用外面的公司，即第三方分销商来供应沃尔玛商店，而以前却从来没这样做过。然而，一旦山姆·沃尔顿了解如何操纵管理，那次收购便促使沃尔玛公司得到了极大的发展。自此之后，沃尔玛公司开始迅速膨胀，每年几乎总要开设100家新的商店，有些年份甚至超过150家。山姆·沃尔顿个人认为，之所以可以达到这样的效果，主要是因为收购库恩公司的那次交易使沃尔玛的同仁们具有了一种新的信心，即沃尔玛人能征服任何事物。
沃尔玛执行委员会办公室的人员在此次收购事件中对山姆·沃尔顿褒贬不一，有些人对他让每个人来回奔走，以应付冒出来的那么多问题的方式感到灰心丧气。而山姆·沃尔顿却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。在诸如收购库恩公司的决策这类事情上，他尝试用数字玩一种“假设—结果”的游戏——如果结果有利，他就会支持；反之，他就会退出。当然，有时这也会将山姆·沃尔顿引向错误。比如在20世纪80年代早期，他游览了整个世界，考察零售业的全球竞争情况，也曾到过德国、法国、意大利、南非、英国、澳大利亚以及南美洲一些国家和地区，并发现了一些吸引人的构想。山姆·沃尔顿对巴西的一家巨大的广场商店印象颇深，这促使他开始在家乡推行一种称为超大型商场的构想——在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。山姆·沃尔顿去欧洲时对此进行了验证，回来以后就积极推行这个构想。他争辩说，美国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而沃尔玛家族也应当像发起人一样进行参与。山姆·沃尔顿始终确信，这可能是下一个竞争的战场。
最后，沃尔玛公司在达拉斯—沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮卡，另一家在堪萨斯城。迄今为止，他们已经在本行业赢得了充分的尊重，因此凯马特公司紧跟在沃尔玛后面完善了自己的超大型商场，他们将其称之为“美国集市”。沃尔玛公司的超大型商场虽然还算不上是什么灾难，但也颇令人失望。这两家商场只能做到勉强盈利，这就教会山姆·沃尔顿如何将食品杂货业和一般零售业结合在一起，从而缩小其规模。于是一个被称为“超级中心”的构想出现了。但山姆·沃尔顿对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测则是完全错误的。对此，沃尔玛家族还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到很好的效果。沃尔玛的折扣药店发展到25家，后来发现不能产生盈利而予以关闭。他们还在罗杰斯原来沃尔玛公司的大楼内成立了房屋维修中心，称为“Save
Mor”，但是也没有成功。就像戴维·格拉斯所说的那样，一旦山姆·沃尔顿发现自己做错了一件事，就会赶紧去做其他的事。但是一旦让他试验成功，那就有的瞧了。就拿山姆俱乐部为例吧，沃尔玛公司于1983年开办山姆俱乐部只是试验性质的，现在9年过去了，它已成为销售额达100亿美元的企业，拥有217家分店和巨大的发展潜力。山姆俱乐部都是一些仓储型的大商场，瞄准的是一些小企业主和其他进行大众购买的顾客。客户只需支付一笔会费就可在山姆俱乐部购物，许多有品牌的高质量商品都以批发价出售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒、香肠和软饮料，应有尽有。如果顾客是第一次进去，一定会觉得在那里购物会很有趣，在那儿工作的人员也非常卖力。就像以前的沃尔玛公司那样，只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。
创新构想——山姆批发俱乐部
同折扣零售业一样，山姆·沃尔顿很遗憾地认为，沃尔玛公司不能享有创造批发俱乐部这个构想的荣誉。但是，他十分感谢那些具有创新精神的同行们。任何人处于沃尔玛家族的地位，都能了解为什么他们要从真正创造这个构想的人们那里进行抄袭。那是在20世纪80年代初期，而沃尔玛从事折扣零售这一行已将近20年了。只有高效率的经营商才能生存下来，因为价格和利润一直在逐步下降。忽然，山姆·沃尔顿发现有一群新的次级折扣商以低于沃尔玛公司的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，因而利润可以压低5%至7%，远远低于折扣零售业的22%水平。原来沃尔玛的“天天最低价”的策略使公司得以发展到这个程度，但现在已不是了，所以沃尔玛家族必须进入该领域。尤其是当他们了解到折扣零售业的创始人之一索尔·普赖斯也在实施这个构想时，这种愿望就更加迫切了。
索尔·普赖斯于1976年创办了普赖斯批发俱乐部。因此，1983年的某天山姆·沃尔顿到圣迭戈去拜访普赖斯，以求向其取经。山姆·沃尔顿以前曾和身为沃尔玛公司律师顾问的儿子罗布一起见过他。但这次是山姆·沃尔顿和妻子海伦到西海岸参加一个大宗贸易商的会议，顺便去拜访他。此行的过程中，山姆和海伦与索尔一起在卢博克饭店共进晚餐。人们常说，真正的大事都是在餐桌上办成的。这句话一定有它的道理。当时，山姆·沃尔顿就在餐桌上向索尔承认，在上一次见面时，他没有告诉索尔准备抄袭他的计划，但现在已经那么做了。开会回来之后，山姆·沃尔顿跑到俄克拉荷马市，以每平方英尺75美分的价格租下一幢旧建筑。他将它进行重新装修，然后召集一批原来在沃尔玛公司工作但没有做出什么成绩的新人来进行管理。当时，公司面对的只有两三位买主，匆匆进行了一番规划设计，然后就将整个计划付诸实施。
1983年沃尔玛公司的第一家批发俱乐部开业了。就像沃尔玛公司早期开办商店的情况一样，山姆·沃尔顿感觉那场面让他既混乱又兴奋。从一开始，他便特意将山姆批发俱乐部的企业文化与沃尔玛的企业文化区分开来。山姆·沃尔顿选择的人员中有一个叫罗布·沃斯的，他在沃尔玛公司并未被当做优秀管理人才而被看重，因为他总是离经叛道，有点喜欢煽动事端。上任没有多久，罗布便当面告诉山姆·沃尔顿，说公司里有许多人自大得很，必须让这些人了解到，公司将准备自行采购。因此，某个星期六的早晨，山姆·沃尔顿召开会议，并直接引用了罗布对他所说的话：“山姆批发俱乐部将自行采购商品。如果沃尔玛公司的任何采购人员觉得可有所例外，并自认为是某一种类的采购员而应当为整个公司采购，我建议你最好到我办公室来，我们单独谈谈，我会详细解释其中的原因。”从那天起，山姆·沃尔顿就再没有遇到什么麻烦。沃尔玛很快接着在堪萨斯市和达拉斯各开办了一家山姆批发俱乐部，然后又在休斯敦开办了两家。其情况颇类似于沃尔玛公司。山姆·沃尔顿心里清楚，一旦这五家立稳脚跟，就相当于实验性的产品投放市场一样，随后便可以知道是否能继续发展下去了。创办山姆批发俱乐部是山姆的第二次挑战。既然有机会重新建立一家公司，他必会努力做到亲自过问每件事情，在这件事上，戴维·格拉斯从一开始就出力甚多。
戴维被沃尔玛公司调去帮助开办山姆批发俱乐部，这对他来说也是一个不小的挑战。由于沃尔玛的批发俱乐部是照抄普赖斯批发俱乐部的模式，所以有时只知其然而不知其所以然。普赖斯批发俱乐部的商店门前有许多葡萄酒摆着，山姆批发俱乐部在中西部的商店门口摆上同样数量的葡萄酒，后来他们才发现中西部人不大爱喝酒。俱乐部开张之后，戴维从不提议做广告宣传，他准备让整个业务立足于推销这个构想。经营小生意的业主每年缴纳25美元的会费，他们就有一个能够及时交货的仓库，而且所享有的价格优惠同大公司一样，就像沃尔玛公司一样，顾客逐渐了解并喜欢上了沃尔玛的企业文化。他们知道仓库里开着铲车为他们卸货物的人可能就是经理。顾客就喜欢这样。
有时，批发俱乐部业的竞争会变得相当激烈。有一次山姆·沃尔顿在圣迭戈马里诺大街一家很大的普赖斯批发俱乐部内，像以往一样，他随身带着小录音机并对价格和商品零售的构想进行记录。一个高大的家伙走过来对他说：“对不起，我必须拿走你的录音机并把你所录的内容抹掉。我们规定不能在店内使用录音机。”当然，山姆·沃尔顿很清楚这一点，因为沃尔玛公司也有同样的规定。因此，他镇定地回答道：“我尊重你们的规定。但这盘录音带里还有我在其他商店收集的情报，我不想将它抹掉，让我写张条子给罗伯特·普赖斯（索尔的儿子）”。于是，那个人很快给山姆·沃尔顿拿来了纸笔，他在上面这样写道：“罗伯特，你的员工太出色了。我用录音机录下了一些你们这里商品的情况以及我对你们商店的一些印象，结果他发现了我。我交出录音带，如果你想听，你当然有此权力，但我希望上面的一些其他材料能还给我。”大约4天后，山姆·沃尔顿从罗伯特那里收到一张措辞亲切的便条以及那盘被收缴的录音带，里面的内容完好无损，这种做法让山姆·沃尔顿感激不尽。
山姆批发俱乐部的开设反映了山姆·沃尔顿另一方面的管理风格，它不仅适用于竞争对手，也适用于沃尔玛的员工。一直以来，山姆·沃尔顿都喜欢让大家去猜测，不停地猜测。他不希望竞争对手能轻易地预测出沃尔玛将要做些什么，同样也希望公司的管理人员有这样的感觉。山姆·沃尔顿一直强烈地觉得不断变动是有必要的，要让人们捉摸不定。
1984年，沃尔玛公司的640家沃尔玛商店每年销售额达到45亿美元，盈利将近2亿美元，却仍然像燎原的野火一样迅速扩展，而且山姆批发俱乐部也正在快速发展。越是在稳定安逸的时期，山姆·沃尔顿越是想要变化，于是他打电话给杰克·休梅克（沃尔玛公司的总经理和经营主管），问他是否介意同财务主管戴维·格拉斯调换职位。山姆·沃尔顿知道，大多数公司的董事长不会有这样的要求。但是，他仔细评估过这两人的才能，认为有理由看看如此调换可能会有什么结果。杰克聪明自信，富于进取心，但有时对下属较严，所以山姆·沃尔顿想看看在戴维比较温和的作风下，其他人会如何工作。杰克在这件事的磋商过程中，坦率地告诉山姆·沃尔顿，他不会在沃尔玛公司一直待到年老退休，所以变动无妨，而戴维对此也没有异议。就这样，戴维担任总经理，而杰克继续留在沃尔玛公司担当财务主管3年，在此期间他的工作非常出色。如今，杰克负责沃尔玛公司国际咨询方面的工作。而且，他仍然是沃尔玛公司一名有价值的董事，从未离开过。当然，戴维也变成一位出色的总经理，在未来的沃尔玛帝国中，山姆·沃尔顿将最高主管的头衔让给他。那时，杰克也退休了。
经营批发俱乐部的过程虽然还算顺当，但也时常遇到困难。这是一个高度竞争的行业，而沃尔玛公司更是竞争激烈，它吸引了许多怀有雄心壮志的人加入其中。从小时候玩足球开始，山姆·沃尔顿就相信各种各样的竞争都是有益的。正如他所说的，鼓励员工们能相互竞争，但他痛恨把竞争变成为个人之间的私事，也就是说人们可能相互心存芥蒂，如此，员工们将不会互相协助。
在沃尔玛公司的发展史上，永远会有挑战者不断地冒出来，而山姆·沃尔顿对于其他竞争对手来说，也是一个强有力的挑战者。他知道，若要保持领先于挑战对手的地位，沃尔玛必须不断进行变革，并且要经常关注追赶者以确定领先的计划。
沃尔玛与家乐福盈利模式大PK
20世纪90年代以来，世界零售业市场的竞争日趋激烈，出现了许多大型的零售商，其中沃尔玛、家乐福、麦德龙被称为零售业界的三巨头。其中，沃尔玛凭借自己的实力和经营业绩成了世界第一大零售商。为了进入中国市场，沃尔玛做了长达6年的准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得中国国务院的批准，并在香港设立了办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场和消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。1996年沃尔玛开始进入中国市场，首先选择了深圳作为落脚点，并开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。短短几年后，沃尔玛的足迹已经遍布北京、哈尔滨、沈阳、长春、济南和青岛等在内的19个城市，共开设了39家商场，涵盖三种业态，其中沃尔玛购物广场34家、山姆会员店3家、社区店2家。
家乐福于1995年开始进入中国市场，当时它的规模只有沃尔玛的三分之一。经过一段时间的发展，家乐福旗下三大台柱已经进入中国：大卖场、冠军超市、迪亚折扣店，店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市，尤其是在上海和北京等超大型城市，家乐福设点的速度和规模超过沃尔玛，其销售额也在合资零售企业中名列第一。从前几年的发展看，沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福，主要原因是从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是沃尔玛发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。
其次，进入中国也是切入了当时的主流消费价值：便宜、实惠。但是进入21世纪以后，家乐福逐步开始从单纯低价开始往上培育自己的品牌价值，主要策略是进行价格这种价值载体的策略性转变，其实践表现的海报经历了四个阶段：个别商品促销宣传——全面低价承诺——限时限量低价宣传——只宣传低价商品。这样，家乐福成功地在消费者的价值认知中建立了平价的形象，同时也把比较高价的商品认知分歧弱化了。
除此之外，家乐福能够发展到今天的规模，并与沃尔玛相抗衡，应当有它自己的一套看家本领。家乐福的诀窍就是善于打本土战，利用规模经营和迎合当地顾客的口味，吸引大量的消费者前来购物。几乎每一个家乐福的店铺面积都有1万平方米，像足球场那么大，这就是典型的家乐福分店，在全世界的每个角落里每一个家乐福分店都一样，这也就是规模经营。
据了解，沃尔玛与家乐福的全球布局在有意或无意间避免直接冲突。有资料显示，在南美洲的阿根廷家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只有11家门店；在墨西哥沃尔玛是绝对第一，拥有641家门店，家乐福仅有27家门店。
“没有永远的朋友，只有永远的利益”，这句话对商业巨头同样适用。经过近10年的不停歇的扩张，家乐福、沃尔玛已将中国内资商业零售企业挤得“头破血流”。从全球的角度考察，家乐福的王牌在于自己多年的跨地区、跨文化的运作经验。20世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，法国本土市场也日趋饱和，家乐福只能向海外发展。家乐福因祸得福：在西班牙和葡萄牙取得成功经验后，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。而家乐福在中国台湾所取得的成就对其开发在中国香港、新加坡和中国内地市场有很大的帮助。
跨地区、跨文化的经营使家乐福明白本土化经营的重要性，该公司首席执行官伯纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”而这可能正是沃尔玛的劣势，由于北美市场的巨大，沃尔玛直到20世纪90年代才进军国际市场。另外，出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，也弱于出身大城市的家乐福。在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福厮杀的主战场还是大城市。不过，沃尔玛依然具备自己在中国的优势。与家乐福频受规范不同，沃尔玛在中国一直保持着良好的政府关系，2001年，沃尔玛通过直接或间接的方式，在中国采购出口商品已经超过了100亿美元，超过中国任何一家外贸企业。巨大的采购额也诱惑各地政府纷纷向沃尔玛抛出橄榄枝，各地政府都希望能通过沃尔玛这个渠道带动当地企业的发展。另外一个关键因素是，沃尔玛保持了良好的亲商形象，而它自己在华的供应链体系正在日趋成熟。沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等。
著名管理学专家姜汝祥博士认为，像沃尔玛这样的“老实人”虽然暂时会在一个相对不规范的市场中吃点亏，甚至亏损，但沃尔玛立足长远，比如就拿建店的地点来说，家乐福喜欢黄金地段，沃尔玛则相反，这在北京就很明显，家乐福的店在动物园或是国展，而沃尔玛则选在了石景山。沃尔玛关心的是一个持久的价值，而不是将获取超额利润的压力转嫁给供货商。家乐福采取进场费的方式跟国内一些企业的做法没有什么区别，这样下去是相当危险的。实际上大型零售商的盈利之道有三种类型：一种是进销差价；一种是从供货商那里找利润；再一种就是优化供应链，降低成本。沃尔玛走的是第三条路，而家乐福则是典型的第二种方式。尽管相对缓慢，但沃尔玛一直坚持自己的方式，2002年9月，沃尔玛在厦门与400多家中小型进出口贸易商交流，希望展开合作。而沃尔玛看重的是这些贸易商背后资质良好的制造商，通过这样的方式寻找源头，帮助沃尔玛省去了大量的采购成本。同时，加强了沃尔玛供应链后端的密度和硬度，当然，更为关键的是，沃尔玛尽快发现符合自己要求的制造商，到头来仍然是实行自己的直购策略。
需要国内企业引起重视的不是沃尔玛在哪里开店，又开了多少店，而是它在供应链管理上的经验。巴西一家食品制造企业的负责人说，沃尔玛的到来为供货商提供了一套标准体系，不能达到它的标准的供货商以及竞争对手都会慢慢地被挤出这个市场。随着沃尔玛在中国的供应链的飞跃，沃尔玛的竞争优势就会更加充分地释放出来。
“在与我们的员工、顾客以及供应商的交往中，我们所拥有的最重要的财富是忠诚。”
——戴·迪布尔
沃尔玛百货有限公司·特别部门行政副总裁
李逵和李鬼
很难想象，如果沃尔玛家族一直保持低姿态而从未挑起竞争，那么今天的沃尔玛将会有什么样的结果。或许，它仍然只是一个地区性的经营商。也许最终，会不得不将公司卖给那些寻求在中心地带市场迅速扩展的全国性连锁商店。也许街面上暂时会有100至150家沃尔玛公司的商店，但后来它们可能都挂上了凯马特或塔吉特公司的招牌，而沃尔玛家族则一事无成。然而，这样的结果只是一种假想和猜测，沃尔玛家族永远都不会知道那样的结局究竟是什么，因为他们选择的是另一条道路——与其回避竞争或者等待竞争对手找上门来，倒不如面对面地迎接挑战。这是沃尔玛家族所做出的最明智的战略决策之一。
事实上，如果沃尔玛家族创业的故事没能证明有关自由市场制度的其他什么东西，那么它肯定消除了人们关于激烈竞争对商业有益这种想法的任何疑虑，包括客户，也包括那些不得不相互展开竞争的公司。沃尔玛公司一直以感恩的心态对待他们的竞争对手，这么说或许有些做作，但事实的确如此，因为竞争者才使得沃尔玛家族得到了磨炼，从而让他们具备了一种不可或缺的优势。在此，值得一提的竞争对手便是凯马特公司——这个与沃尔玛读音十分相似的公司一直以来都是沃尔玛家族强有力的竞争对手。就如同《水浒传》中的李逵和李鬼一样，二者都不愿轻易服输，都想证明自己才是零售业货真价实的领头羊。是竞争造就了沃尔玛公司的辉煌，如果没有凯马特和其他拥有很强竞争实力的公司，沃尔玛也不会像今天这样出色，同时也正是因为沃尔玛的存在，才使得许多公司成为了更优秀的零售商。
比如，西尔斯公司远远落在沃尔玛和凯马特的后面，其原因之一就是，他们长期以来一直不承认沃尔玛和凯马特公司是他们真正的竞争对手。他们忽视了这两家实力企业，从而恰巧被两家企业甩在了后面。
在当今的整个美国，还没有一个人比山姆·沃尔顿经营更多的零售商店——各种类型的零售商店，而不仅仅是折扣商店。他后来在全世界都这么做了，真的验证了他在创业初期所说的那句话：将沃尔玛商店开到任何角落。在澳大利亚、南美、欧洲、亚洲和南非，山姆·沃尔顿都经营着许多商店。当他的注意力转向这一行时，他的头脑里就充满了好奇。而且他最喜欢做的事情就是跑到竞争对手的商店里，看看从中能学到点什么。起初，沃尔玛公司只是冲击一些其他的地区性折扣销售商，比如吉布森商店和斯特林商店的马吉克市场折扣部。他们一直没有直接与凯马特公司竞争。为了对事情有恰当的认识，沃尔玛家族比较了一下开张10年后的凯马特公司和沃尔玛公司。
沃尔玛公司的50多家商店和11家杂货店每年的销售额大约为8000万美元，而凯马特公司的500多家商店每年销售额则是30亿美元。自从凯马特公司的第一家商店于1962年开张以来，它就一直深深地吸引着山姆·沃尔顿。他经常待在他们的商店里好几个小时，那里几乎成了山姆·沃尔顿的“实验室”，他会不停地研究凯马特比沃尔玛更为出色的管理和店面摆设。山姆·沃尔顿花费大量时间在凯马特的商店里闲逛，与他们的员工交谈，并且尝试找出他们处理事务的方式。有很长一段时间，野心勃勃的山姆·沃尔顿心里一直想要尝试着与之对抗。直到1972年，沃尔玛公司终于在阿肯色州的温泉城找到了一个绝好的机会，这个城市的市场比沃尔玛惯常打入的市场要大得多，但仍然接近本顿维尔，而且大都是熟悉的那些顾客光顾商店。当山姆·沃尔顿看到凯马特公司在当地独自经营，且随心所欲地主宰市场时心里更是羡慕不已。凯马特在那里几乎没有什么竞争，而且其价格和利润都非常高，以至于他们几乎从来不打折扣。于是，山姆·沃尔顿有意把菲尔·格林派到温泉城开办了第52家分店，菲尔本就是一个善于大胆创新的人，他把温泉城商店的物品价格削减到最低限度，因此从凯马特公司拉来了一大批顾客。
凑巧的是，当时哈里·坎宁安恰好从凯马特公司总裁的位置退下来。他曾在担任克雷斯吉公司的董事长时创建了凯马特公司。这对沃尔玛公司而言是个极好的运气和极大的转折。哈里在这10年里确实是一个人物，他使折扣销售行业合法化，并让凯马特公司成为众多零售商的典范，是一个名副其实的开拓者。渐渐地，凯马特公司的一些人开始注意山姆·沃尔顿，因为他明显地采纳了几乎所有原来属于凯马特公司的设想。提防的同时，这些人也暗自钦佩山姆·沃尔顿实现并发挥这些设想的方式。从那个时候起，凯马特的一些董事会成员就在试图提醒公司的管理层，告诉他们说沃尔玛公司对凯马特而言是一个极大的威胁。但是，这样的忠告并未马上受到重视。
在当时，山姆·沃尔顿渴望与凯马特进行竞争，但是沃尔玛的做法只是激怒了凯马特的某些管理层人员，却并未引起重视。他们轻蔑地认为，沃尔玛公司不足为患，所有的竞争手段也只不过是蚍蜉撼大树。直到后来，大约在1976年和1977年的时候，拥有1000家商店的凯马特公司认为，只有150家商店的沃尔玛公司过于自信了，他们突然对沃尔玛公司的“后院”进行直接攻击——在其销售最好的四个城市——密苏里州的杰斐逊城和波普勒布拉夫，以及阿肯色州的费耶特维尔和罗杰斯开设了分店。当时，凯马特开始迅速地在整个美国这样大肆扩张，所有的地区性折扣商都为此忧心忡忡。
1976年，沃尔玛公司在菲尼克斯召开了一个折扣商贸易集团会议，会上许多人都在谈论如何避免与凯马特公司直接展开竞争的方法。这样的言论让山姆·沃尔顿感到有些生气，于是他向大家提议说应该站出来与凯马特对抗。并清楚地向在座的每一个人阐述了自己的观点：沃尔玛公司绝不会认输，沃尔玛家族打算与凯马特对抗。在当时，凯马特公司开设了上千家商店，它被公认为是折扣零售业的成吉思汗。山姆·沃尔顿始终态度鲜明地说：“与凯马特面对面对抗。只有竞争才会使我们成为一家更加出色的公司。”
山姆·沃尔顿一直用这样的态度对待每个人。他是一个非常优雅、谦逊和恬静的绅士。但他总是从别人的头脑中汲取思想，他随身总会带着一个笔记本或是录音机。他会学到其他与之有接触的人所知道的每样东西，但他也会直率地让身边的人分享他所知道的信息作为回报。
知己知彼，百战不殆
1976年末，沃尔玛公司进一步做好了竞争的准备。当时沃尔玛公司和其他许多零售商一样，都待在各自的区域内并不互相竞争。在那一年，这些相互之间和平共处的商人们共同创立的一家研究团体在本顿维尔召开会议。参会的人员有詹姆斯韦公司的赫布·费希尔、埃姆斯公司的赫布·吉尔曼以及弗雷德·迈耶公司的戴尔·沃曼这些人物。他们参观了本顿维尔的沃尔玛商店，并发表了他们对其经营状况的观感。不得不承认，这些人所提出的意见和建议的确非常具有建设性，让一向谦虚好学的山姆·沃尔顿受益匪浅。后来，山姆·沃尔顿和其他人一起参观了距离本顿维尔不远处的比尔·菲尔兹经营的罗杰斯分店、迪安·桑德斯掌管的赛洛姆斯普林斯和斯普林代尔分店。无论参观谁家的商店，总会有一些人发出抱怨的声音，甚至是咒骂，他们会不断告诉商店所属公司的管理层，哪件事做得如何糟糕。比如，“招牌糟透了！”“这件商品的定价太高。”“这件物品连标价也没有。”“这些东西的存货太多，而那些又太少。”这样的言论中，不乏含有吹毛求疵的成分。
在这次会议中，沃尔玛公司的商店自然也未能幸免于经理们的口水战，但是山姆·沃尔顿十分尊重他们的看法，将一些有益的建议总结起来，认真地倾听了他们所说的每件事，并且根据他们的批评对商店做出了重大的调整。这些调整帮助沃尔玛公司加紧准备应付各种竞争的力量，尤其针对凯马特公司，它对沃尔玛的攻击也许是公司历史上单独的外部事件中的一件最好的事情。山姆·沃尔顿将员工们聚拢起来，并对如何作出反应设计了一个庞大的计划，即一项促销计划、一项人员计划和一项零售计划。由于沃尔玛在温泉城对凯马特公司的反击已经证明是有效的，于是公司上到管理者下到商店的雇员都对自己能够参与竞争感到自信。凯马特公司大约于1977年开始向沃尔玛发起进攻，让山姆·沃尔顿记忆犹新的是在小石城的情况。凯马特在小石城北部发动攻击，那里的7号商店是沃尔玛公司最好的商店之一。凯马特在经营管理以及货物促销方面做得咄咄逼人，而沃尔玛也不是吃素的，随即也作出了反击。山姆·沃尔顿曾命令那里的经理说：“不管发生什么情况，绝不要让他们以低于我们的价格出售商品。”
某个星期六的晚上，该地区商店的经理打电话告诉山姆·沃尔顿：“我们的克里斯特牌牙膏已跌到了每支6美分，接下来应该怎么做呢？”山姆·沃尔顿回复道：“就让价格保持在那个水平上，看看凯马特那边会做些什么。”结果，凯马特不再降低销售价格，沃尔玛和凯马特均将价格维持在6美分的水平。一直到最后，凯马特退让了。在类似的事件上，山姆·沃尔顿绝对不会退让，他也必须让竞争对手了解这一点，否则像凯马特这样的竞争对手势必会利用这样降价幅度的手段来对付自己。沃尔玛公司日益出色起来，发展速度之快令人难以置信，在那些扎根已久的小镇上，沃尔玛公司完全超过了凯马特公司。比如在杰夫城和波普勒布拉夫，凯马特的策略就没能成功，他们根本无法成功地将沃尔玛公司当地的客户夺走。因为，自从凯马特公司在那里开设商店以来，山姆·沃尔顿要求商店经理及其店员要更加努力地取悦于顾客。所以，他们的购物矛头并没有转向凯马特公司。
那个时候，沃尔玛公司的销售额只有凯马特公司的5%。而且，自从罗恩·迈耶离职以后，公司一直遭受着大量经理人员离职的困局。因此，山姆·沃尔顿花了好多时间才说服华尔街支持他的公司。然而，有许多人认为山姆·沃尔顿和他的家族不可能经受住真正的竞争。一位在米切尔·哈钦斯有限公司任职的分析师玛戈·亚历山大在她关于沃尔玛公司的报告中对人员离职表示担忧。她怀疑这一事件会进一步阻拦其他高级主管人员进入董事会。她说他们可能看到与“这位绝不会对其他人经营‘他的’公司感到满意的企业家”。换言之，也就是指山姆·沃尔顿不可避免会发生矛盾。她还同样质问，已经退休过一次的山姆·沃尔顿是否能像以前一样致力于经营这家企业。她于1977年1月对沃尔玛公司报道了若干内容：
沃尔玛公司成功的关键因素之一是因为在其狭小的地方市场内缺乏竞争，显然在这种情况下经营要比处于竞争状况下容易得多：定价不必那么精明，而商品品种也较少受人批评，这只是因为顾客们别无其他选择。虽然沃尔玛公司声称其商店可与凯马特公司有效地竞争，然而该公司会尽可能回避凯马特公司。尽管我们预料克雷斯吉公司不会发起对沃尔玛公司现有领地的大规模入侵，但克雷斯吉公司能够采取合乎情理的行动以遏制沃尔玛公司的地理扩张。假定克雷斯吉公司一方采取了某些遏制政策，在今后几年内沃尔玛公司就会陷入严重的困境。我们非常愿意推荐购买该公司的股票，然而不幸的是，该公司的未来看起来是不确定的，而且我们认为沃尔玛公司是那种会遭受倾覆危险的公司之一。
如上所示的报告对沃尔玛公司来说毫无用处，但不容否认的是，所有那些事情都可能成为现实。然而这位分析师漏掉了一些关键点，即自罗恩·迈耶走后，她对管理层队伍感到的不稳定性。然而，自从董事会的高级职位上有了戴维·格拉斯和杰克·休梅克两人以后，就在同一天地内拥有了比任何一家零售商可能希望得到的更多内行。近年来，山姆·沃尔顿一直颇为这样的事实感到自豪，即沃尔玛公司经历了公司零售史上增长率最高的时期，实际上这正是在每个人都认为沃尔玛家族的计划遭到挫败，并且可能被来自底特律的凯马特公司的家伙们吃掉的时候。玛戈·亚历山大和其他人漏掉的另一点则是，在竞争前线发生了一件对沃尔玛家族来说极其幸运的事情：凯马特公司自己出现了问题。
到1976年底，凯马特从破产的格兰特连锁商店手中买下了他们留下的200多个商店场所，而且他们正为努力使之重新运转而忙得不可开交。不仅如此，凯马特公司当时似乎抱着一种回避任何变革的管理哲学，但它在当时的零售业已经行不通了。山姆·沃尔顿十分自信地认为，凯马特对沃尔玛的担心已经从他们的优先表中降了下来。或许在当时，山姆·沃尔顿应该庆幸一点，在那个时期他没有遇上哈里·坎宁安或者凯马特公司现在的管理层队伍。不管凯马特公司究竟发生了什么，到20世纪70年代末期，沃尔玛公司在本顿维尔所拥有的管理队伍使其能够更好地应付随后的增长年代。大约与此同时，折扣零售业的许多颇为兴旺发达的推销商开始不得不挣扎求生。美国经济在20世纪70年代中期不景气，而零售商之间的激烈竞争逐渐将企图轻易赚钱的那类商人赶出了零售业。凯马特公司、塔吉特公司、沃尔玛公司以及一些地方性零售商经营得越有效率，彼此之间的竞争也就越激烈，沃尔玛公司也就越能降低价格。
此时，零售行业的毛利率已经从20世纪60年代初的大约35%逐步降至22%。这一切几乎都代表着为那些光临折扣商店购物的顾客们增加价值和节省开销。因此，那些经营不善的家伙，那些负债累累而又生活优裕、不关心下属员工的家伙，那些不努力争取最好的交易并把它们传给顾客的家伙，这些人都会陷入困境。当凯马特公司于1976年和1977年领先于沃尔玛的时候，山姆·沃尔顿决定通过收购一些勉强维持的折扣商店来加快扩张速度。由于沃尔玛公司一直是立足于本地进行经营，因此这个时期办公室里充斥着各种关于经营哲学的争论，而且山姆·沃尔顿经常改变立场，以至于使得参与的每个人都相当心神不定。
第一次收购行动
对于沃尔玛第一次真正的收购行动，山姆·沃尔顿根本没有遇到太多麻烦。事情发生在1977年，山姆·沃尔顿的兄弟巴德和戴维·格拉斯谈妥了一桩交易，准备购买伊利诺伊州上面的称为莫尔的小型折扣连锁店。他们的每家商店年销售额平均为300万至500万美元，这似乎是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。收购之后，沃尔玛公司关闭了其中5家商店，并将其余的16家改造成沃尔玛商店，这个举动对于公司的整个体系并无多大震动。
两年后，也就是在1979年，沃尔玛公司已经拥有了大约230家街面商店，这时公司的销售额首次达到10亿美元。在沃尔玛公司的许多里程碑中，那可能是令沃尔玛家族印象最为深刻的一个。甚至，山姆·沃尔顿对于沃尔玛公司能够变成一家10亿美元的公司而感到颇为惊讶。但他并没有任何理由可以就此停步不前，而就在此时另一个收购机会出现在他的面前。这次的收购引起了很大的争议，但它能帮助沃尔玛公司实现地域上的突破，这对当时的扩张策略非常重要。有许多东部人不太了解沃尔玛公司，甚至到现在仍把他们看做是一家“南部的”折扣零售商。也许这是因为沃尔玛的总部设在阿肯色州，许多人认为该州属于南部的州，尽管实际上他们是较偏重于中西部的。或者也许是因为沃尔玛的南方人形象。然而事实是，直到1981年为止，沃尔玛公司在密西西比州东面已没有什么商店了，他们的商店主要集中于阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，但在田纳西州、亚拉巴马州、佐治亚州或南北卡罗来纳州则没有多少商店，在南部根本算不上是一个竞争对手。
另外，库恩公司的大K连锁店已成为南部的一家相当大的经营商。这家以田纳西州纳什维尔为基地的公司在1920年前后只是一家杂货店。杰克·库恩和他的兄弟格斯已将这家公司转变为一个折扣零售商店，并进行了一两次收购，使之成为一个拥有112家商店的连锁系列，以田纳西州为中心，但仍然在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务。山姆·沃尔顿认为在所有这些州做生意的商人也只有沃尔玛能做得更好。因为，当时沃尔玛的规模比任何竞争对手都要略大一些。不过，经验丰富的山姆·沃尔顿并未放松警惕，他一直非常密切地关注着对方。
山姆·沃尔顿开始考虑以某种方式进军南部地区了，于是沃尔玛公司跨越密西西比河，在田纳西州的杰克逊开设了一家分店，这个举动惹恼了库恩公司。他们以在阿肯色州的西海伦娜和布莱斯维尔开设分店作为报复。事实是，山姆·沃尔顿的确打算不断地逼近库恩公司，并且尽量干得比他们更加出色。没过多久，库恩公司在沃尔玛的施压下，开始摇摇欲坠了。他们举债建造了一幢高级豪华的总部大楼，而且已经显示出了一定程度的亏损。山姆·沃尔顿花了大量时间才下决心开展下一步的计划，他希望在凯马特公司或其他竞争者想明白以前，抢先一步进入那个地区，以便尽快吃掉库恩公司。但是沃尔玛以前从未吃掉过类似这种规模的公司，因而山姆·沃尔顿不知道能否消化它，而真正消化之后会有什么样的结果。对此，沃尔玛家族反复考虑、斟酌了将近两年的时间。
某天早晨，沃尔玛公司的执行委员会将此事提上台面，准备让委员会的人们坐下来对此进行表决——结果是支持和反对的人数各占一半。这个结果是合理的，因为它让山姆·沃尔顿有机会承担该决策的最终责任。整个事情实际上一直不很明朗，还伴有大量的争议。最后，山姆·沃尔顿投票予以支持。即便已经拿定了主意，但是山姆·沃尔顿依然不知道如何着手将库恩公司纳入沃尔玛的体系。于是，他安排保罗·卡特负责此事。
吞并库恩公司对沃尔玛公司来说是一种新的事业。起初，山姆·沃尔顿以为能够在田纳西州纳什维尔经营一切事务，即把它当做一个独立的分部。后来这样的想法改变了，沃尔玛决定关闭那里所有的办公室，一切均由沃尔玛公司负责管理。纳什维尔是沃尔玛公司曾经从地理上到达的最远地区，而且现在回想起来，在这里进行经营的决定对于公司今后如何经营库恩公司具有巨大的影响。负责此事的保罗·卡特在去大K连锁店时体重有190磅（1磅=0.4536千克），而回来的时候却只有165磅。收购这家公司对沃尔玛公司的所有的参与人员来说都是一场战斗，而对整个公司则是经营范围的拓展。杰克·休梅克将这种局势当做是在向外拓展情况下学会和实现沟通的一个机会。尽管这相当艰难，但库恩旗下的大K连锁店的事情的确对沃尔玛公司有益。它就像是一只毛毛虫变成了美丽的蝴蝶。作为一家公司，从那次收购中走出来以后，沃尔玛企业实际上就已经准备展翅飞翔了。他们关掉了库恩公司的一些亏损商店，第一次试图利用外面的公司，即第三方分销商来供应沃尔玛商店，而以前却从来没这样做过。然而，一旦山姆·沃尔顿了解如何操纵管理，那次收购便促使沃尔玛公司得到了极大的发展。自此之后，沃尔玛公司开始迅速膨胀，每年几乎总要开设100家新的商店，有些年份甚至超过150家。山姆·沃尔顿个人认为，之所以可以达到这样的效果，主要是因为收购库恩公司的那次交易使沃尔玛的同仁们具有了一种新的信心，即沃尔玛人能征服任何事物。
沃尔玛执行委员会办公室的人员在此次收购事件中对山姆·沃尔顿褒贬不一，有些人对他让每个人来回奔走，以应付冒出来的那么多问题的方式感到灰心丧气。而山姆·沃尔顿却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。在诸如收购库恩公司的决策这类事情上，他尝试用数字玩一种“假设—结果”的游戏——如果结果有利，他就会支持；反之，他就会退出。当然，有时这也会将山姆·沃尔顿引向错误。比如在20世纪80年代早期，他游览了整个世界，考察零售业的全球竞争情况，也曾到过德国、法国、意大利、南非、英国、澳大利亚以及南美洲一些国家和地区，并发现了一些吸引人的构想。山姆·沃尔顿对巴西的一家巨大的广场商店印象颇深，这促使他开始在家乡推行一种称为超大型商场的构想——在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。山姆·沃尔顿去欧洲时对此进行了验证，回来以后就积极推行这个构想。他争辩说，美国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而沃尔玛家族也应当像发起人一样进行参与。山姆·沃尔顿始终确信，这可能是下一个竞争的战场。
最后，沃尔玛公司在达拉斯—沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮卡，另一家在堪萨斯城。迄今为止，他们已经在本行业赢得了充分的尊重，因此凯马特公司紧跟在沃尔玛后面完善了自己的超大型商场，他们将其称之为“美国集市”。沃尔玛公司的超大型商场虽然还算不上是什么灾难，但也颇令人失望。这两家商场只能做到勉强盈利，这就教会山姆·沃尔顿如何将食品杂货业和一般零售业结合在一起，从而缩小其规模。于是一个被称为“超级中心”的构想出现了。但山姆·沃尔顿对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测则是完全错误的。对此，沃尔玛家族还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到很好的效果。沃尔玛的折扣药店发展到25家，后来发现不能产生盈利而予以关闭。他们还在罗杰斯原来沃尔玛公司的大楼内成立了房屋维修中心，称为“Save
Mor”，但是也没有成功。就像戴维·格拉斯所说的那样，一旦山姆·沃尔顿发现自己做错了一件事，就会赶紧去做其他的事。但是一旦让他试验成功，那就有的瞧了。就拿山姆俱乐部为例吧，沃尔玛公司于1983年开办山姆俱乐部只是试验性质的，现在9年过去了，它已成为销售额达100亿美元的企业，拥有217家分店和巨大的发展潜力。山姆俱乐部都是一些仓储型的大商场，瞄准的是一些小企业主和其他进行大众购买的顾客。客户只需支付一笔会费就可在山姆俱乐部购物，许多有品牌的高质量商品都以批发价出售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒、香肠和软饮料，应有尽有。如果顾客是第一次进去，一定会觉得在那里购物会很有趣，在那儿工作的人员也非常卖力。就像以前的沃尔玛公司那样，只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。
创新构想——山姆批发俱乐部
同折扣零售业一样，山姆·沃尔顿很遗憾地认为，沃尔玛公司不能享有创造批发俱乐部这个构想的荣誉。但是，他十分感谢那些具有创新精神的同行们。任何人处于沃尔玛家族的地位，都能了解为什么他们要从真正创造这个构想的人们那里进行抄袭。那是在20世纪80年代初期，而沃尔玛从事折扣零售这一行已将近20年了。只有高效率的经营商才能生存下来，因为价格和利润一直在逐步下降。忽然，山姆·沃尔顿发现有一群新的次级折扣商以低于沃尔玛公司的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，因而利润可以压低5%至7%，远远低于折扣零售业的22%水平。原来沃尔玛的“天天最低价”的策略使公司得以发展到这个程度，但现在已不是了，所以沃尔玛家族必须进入该领域。尤其是当他们了解到折扣零售业的创始人之一索尔·普赖斯也在实施这个构想时，这种愿望就更加迫切了。
索尔·普赖斯于1976年创办了普赖斯批发俱乐部。因此，1983年的某天山姆·沃尔顿到圣迭戈去拜访普赖斯，以求向其取经。山姆·沃尔顿以前曾和身为沃尔玛公司律师顾问的儿子罗布一起见过他。但这次是山姆·沃尔顿和妻子海伦到西海岸参加一个大宗贸易商的会议，顺便去拜访他。此行的过程中，山姆和海伦与索尔一起在卢博克饭店共进晚餐。人们常说，真正的大事都是在餐桌上办成的。这句话一定有它的道理。当时，山姆·沃尔顿就在餐桌上向索尔承认，在上一次见面时，他没有告诉索尔准备抄袭他的计划，但现在已经那么做了。开会回来之后，山姆·沃尔顿跑到俄克拉荷马市，以每平方英尺75美分的价格租下一幢旧建筑。他将它进行重新装修，然后召集一批原来在沃尔玛公司工作但没有做出什么成绩的新人来进行管理。当时，公司面对的只有两三位买主，匆匆进行了一番规划设计，然后就将整个计划付诸实施。
1983年沃尔玛公司的第一家批发俱乐部开业了。就像沃尔玛公司早期开办商店的情况一样，山姆·沃尔顿感觉那场面让他既混乱又兴奋。从一开始，他便特意将山姆批发俱乐部的企业文化与沃尔玛的企业文化区分开来。山姆·沃尔顿选择的人员中有一个叫罗布·沃斯的，他在沃尔玛公司并未被当做优秀管理人才而被看重，因为他总是离经叛道，有点喜欢煽动事端。上任没有多久，罗布便当面告诉山姆·沃尔顿，说公司里有许多人自大得很，必须让这些人了解到，公司将准备自行采购。因此，某个星期六的早晨，山姆·沃尔顿召开会议，并直接引用了罗布对他所说的话：“山姆批发俱乐部将自行采购商品。如果沃尔玛公司的任何采购人员觉得可有所例外，并自认为是某一种类的采购员而应当为整个公司采购，我建议你最好到我办公室来，我们单独谈谈，我会详细解释其中的原因。”从那天起，山姆·沃尔顿就再没有遇到什么麻烦。沃尔玛很快接着在堪萨斯市和达拉斯各开办了一家山姆批发俱乐部，然后又在休斯敦开办了两家。其情况颇类似于沃尔玛公司。山姆·沃尔顿心里清楚，一旦这五家立稳脚跟，就相当于实验性的产品投放市场一样，随后便可以知道是否能继续发展下去了。创办山姆批发俱乐部是山姆的第二次挑战。既然有机会重新建立一家公司，他必会努力做到亲自过问每件事情，在这件事上，戴维·格拉斯从一开始就出力甚多。
戴维被沃尔玛公司调去帮助开办山姆批发俱乐部，这对他来说也是一个不小的挑战。由于沃尔玛的批发俱乐部是照抄普赖斯批发俱乐部的模式，所以有时只知其然而不知其所以然。普赖斯批发俱乐部的商店门前有许多葡萄酒摆着，山姆批发俱乐部在中西部的商店门口摆上同样数量的葡萄酒，后来他们才发现中西部人不大爱喝酒。俱乐部开张之后，戴维从不提议做广告宣传，他准备让整个业务立足于推销这个构想。经营小生意的业主每年缴纳25美元的会费，他们就有一个能够及时交货的仓库，而且所享有的价格优惠同大公司一样，就像沃尔玛公司一样，顾客逐渐了解并喜欢上了沃尔玛的企业文化。他们知道仓库里开着铲车为他们卸货物的人可能就是经理。顾客就喜欢这样。
有时，批发俱乐部业的竞争会变得相当激烈。有一次山姆·沃尔顿在圣迭戈马里诺大街一家很大的普赖斯批发俱乐部内，像以往一样，他随身带着小录音机并对价格和商品零售的构想进行记录。一个高大的家伙走过来对他说：“对不起，我必须拿走你的录音机并把你所录的内容抹掉。我们规定不能在店内使用录音机。”当然，山姆·沃尔顿很清楚这一点，因为沃尔玛公司也有同样的规定。因此，他镇定地回答道：“我尊重你们的规定。但这盘录音带里还有我在其他商店收集的情报，我不想将它抹掉，让我写张条子给罗伯特·普赖斯（索尔的儿子）”。于是，那个人很快给山姆·沃尔顿拿来了纸笔，他在上面这样写道：“罗伯特，你的员工太出色了。我用录音机录下了一些你们这里商品的情况以及我对你们商店的一些印象，结果他发现了我。我交出录音带，如果你想听，你当然有此权力，但我希望上面的一些其他材料能还给我。”大约4天后，山姆·沃尔顿从罗伯特那里收到一张措辞亲切的便条以及那盘被收缴的录音带，里面的内容完好无损，这种做法让山姆·沃尔顿感激不尽。
山姆批发俱乐部的开设反映了山姆·沃尔顿另一方面的管理风格，它不仅适用于竞争对手，也适用于沃尔玛的员工。一直以来，山姆·沃尔顿都喜欢让大家去猜测，不停地猜测。他不希望竞争对手能轻易地预测出沃尔玛将要做些什么，同样也希望公司的管理人员有这样的感觉。山姆·沃尔顿一直强烈地觉得不断变动是有必要的，要让人们捉摸不定。
1984年，沃尔玛公司的640家沃尔玛商店每年销售额达到45亿美元，盈利将近2亿美元，却仍然像燎原的野火一样迅速扩展，而且山姆批发俱乐部也正在快速发展。越是在稳定安逸的时期，山姆·沃尔顿越是想要变化，于是他打电话给杰克·休梅克（沃尔玛公司的总经理和经营主管），问他是否介意同财务主管戴维·格拉斯调换职位。山姆·沃尔顿知道，大多数公司的董事长不会有这样的要求。但是，他仔细评估过这两人的才能，认为有理由看看如此调换可能会有什么结果。杰克聪明自信，富于进取心，但有时对下属较严，所以山姆·沃尔顿想看看在戴维比较温和的作风下，其他人会如何工作。杰克在这件事的磋商过程中，坦率地告诉山姆·沃尔顿，他不会在沃尔玛公司一直待到年老退休，所以变动无妨，而戴维对此也没有异议。就这样，戴维担任总经理，而杰克继续留在沃尔玛公司担当财务主管3年，在此期间他的工作非常出色。如今，杰克负责沃尔玛公司国际咨询方面的工作。而且，他仍然是沃尔玛公司一名有价值的董事，从未离开过。当然，戴维也变成一位出色的总经理，在未来的沃尔玛帝国中，山姆·沃尔顿将最高主管的头衔让给他。那时，杰克也退休了。
经营批发俱乐部的过程虽然还算顺当，但也时常遇到困难。这是一个高度竞争的行业，而沃尔玛公司更是竞争激烈，它吸引了许多怀有雄心壮志的人加入其中。从小时候玩足球开始，山姆·沃尔顿就相信各种各样的竞争都是有益的。正如他所说的，鼓励员工们能相互竞争，但他痛恨把竞争变成为个人之间的私事，也就是说人们可能相互心存芥蒂，如此，员工们将不会互相协助。
在沃尔玛公司的发展史上，永远会有挑战者不断地冒出来，而山姆·沃尔顿对于其他竞争对手来说，也是一个强有力的挑战者。他知道，若要保持领先于挑战对手的地位，沃尔玛必须不断进行变革，并且要经常关注追赶者以确定领先的计划。
沃尔玛与家乐福盈利模式大PK
20世纪90年代以来，世界零售业市场的竞争日趋激烈，出现了许多大型的零售商，其中沃尔玛、家乐福、麦德龙被称为零售业界的三巨头。其中，沃尔玛凭借自己的实力和经营业绩成了世界第一大零售商。为了进入中国市场，沃尔玛做了长达6年的准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得中国国务院的批准，并在香港设立了办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场和消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。1996年沃尔玛开始进入中国市场，首先选择了深圳作为落脚点，并开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。短短几年后，沃尔玛的足迹已经遍布北京、哈尔滨、沈阳、长春、济南和青岛等在内的19个城市，共开设了39家商场，涵盖三种业态，其中沃尔玛购物广场34家、山姆会员店3家、社区店2家。
家乐福于1995年开始进入中国市场，当时它的规模只有沃尔玛的三分之一。经过一段时间的发展，家乐福旗下三大台柱已经进入中国：大卖场、冠军超市、迪亚折扣店，店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市，尤其是在上海和北京等超大型城市，家乐福设点的速度和规模超过沃尔玛，其销售额也在合资零售企业中名列第一。从前几年的发展看，沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福，主要原因是从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是沃尔玛发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。
其次，进入中国也是切入了当时的主流消费价值：便宜、实惠。但是进入21世纪以后，家乐福逐步开始从单纯低价开始往上培育自己的品牌价值，主要策略是进行价格这种价值载体的策略性转变，其实践表现的海报经历了四个阶段：个别商品促销宣传——全面低价承诺——限时限量低价宣传——只宣传低价商品。这样，家乐福成功地在消费者的价值认知中建立了平价的形象，同时也把比较高价的商品认知分歧弱化了。
除此之外，家乐福能够发展到今天的规模，并与沃尔玛相抗衡，应当有它自己的一套看家本领。家乐福的诀窍就是善于打本土战，利用规模经营和迎合当地顾客的口味，吸引大量的消费者前来购物。几乎每一个家乐福的店铺面积都有1万平方米，像足球场那么大，这就是典型的家乐福分店，在全世界的每个角落里每一个家乐福分店都一样，这也就是规模经营。
据了解，沃尔玛与家乐福的全球布局在有意或无意间避免直接冲突。有资料显示，在南美洲的阿根廷家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只有11家门店；在墨西哥沃尔玛是绝对第一，拥有641家门店，家乐福仅有27家门店。
“没有永远的朋友，只有永远的利益”，这句话对商业巨头同样适用。经过近10年的不停歇的扩张，家乐福、沃尔玛已将中国内资商业零售企业挤得“头破血流”。从全球的角度考察，家乐福的王牌在于自己多年的跨地区、跨文化的运作经验。20世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，法国本土市场也日趋饱和，家乐福只能向海外发展。家乐福因祸得福：在西班牙和葡萄牙取得成功经验后，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。而家乐福在中国台湾所取得的成就对其开发在中国香港、新加坡和中国内地市场有很大的帮助。
跨地区、跨文化的经营使家乐福明白本土化经营的重要性，该公司首席执行官伯纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”而这可能正是沃尔玛的劣势，由于北美市场的巨大，沃尔玛直到20世纪90年代才进军国际市场。另外，出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，也弱于出身大城市的家乐福。在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福厮杀的主战场还是大城市。不过，沃尔玛依然具备自己在中国的优势。与家乐福频受规范不同，沃尔玛在中国一直保持着良好的政府关系，2001年，沃尔玛通过直接或间接的方式，在中国采购出口商品已经超过了100亿美元，超过中国任何一家外贸企业。巨大的采购额也诱惑各地政府纷纷向沃尔玛抛出橄榄枝，各地政府都希望能通过沃尔玛这个渠道带动当地企业的发展。另外一个关键因素是，沃尔玛保持了良好的亲商形象，而它自己在华的供应链体系正在日趋成熟。沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等。
著名管理学专家姜汝祥博士认为，像沃尔玛这样的“老实人”虽然暂时会在一个相对不规范的市场中吃点亏，甚至亏损，但沃尔玛立足长远，比如就拿建店的地点来说，家乐福喜欢黄金地段，沃尔玛则相反，这在北京就很明显，家乐福的店在动物园或是国展，而沃尔玛则选在了石景山。沃尔玛关心的是一个持久的价值，而不是将获取超额利润的压力转嫁给供货商。家乐福采取进场费的方式跟国内一些企业的做法没有什么区别，这样下去是相当危险的。实际上大型零售商的盈利之道有三种类型：一种是进销差价；一种是从供货商那里找利润；再一种就是优化供应链，降低成本。沃尔玛走的是第三条路，而家乐福则是典型的第二种方式。尽管相对缓慢，但沃尔玛一直坚持自己的方式，2002年9月，沃尔玛在厦门与400多家中小型进出口贸易商交流，希望展开合作。而沃尔玛看重的是这些贸易商背后资质良好的制造商，通过这样的方式寻找源头，帮助沃尔玛省去了大量的采购成本。同时，加强了沃尔玛供应链后端的密度和硬度，当然，更为关键的是，沃尔玛尽快发现符合自己要求的制造商，到头来仍然是实行自己的直购策略。
需要国内企业引起重视的不是沃尔玛在哪里开店，又开了多少店，而是它在供应链管理上的经验。巴西一家食品制造企业的负责人说，沃尔玛的到来为供货商提供了一套标准体系，不能达到它的标准的供货商以及竞争对手都会慢慢地被挤出这个市场。随着沃尔玛在中国的供应链的飞跃，沃尔玛的竞争优势就会更加充分地释放出来。
