文化命门：企业文化建设的误区与对策

第七节 内外价值的统一

　　强调企业文化以社会价值为先导，并不是说管理者就应该完全抛弃企业文化的内部功能：文化在企业内部群体中的管理效能。恰恰相反，真正有效的能够创造社会价值的文化，需要的是一体化的融合——以社会价值为先导，形成集社会价值引导功能和内部管理效能为一体的文化系统。

　　企业文化的内部功能与外部功能越是高度融合的企业，其文化的社会竞争力和内部凝聚力就越强劲，对企业的发展也就具备更大的推进力。原因在于，文化价值主张可能产生的社会影响同样会反过来强化企业内部的文化力，这其中一个著名的例子是华为公司。

　　华为的价值主张中有一条是引人注目的，那就是“产业报国”，而且确实以此为企业的行动纲领。这一点，至少可能理解为什么大部分人会支持华为，为什么华为的职员可以满怀热情的工作。文化的真正秘密在于，它不仅仅是企业内部的问题，它带有巨大的社会性内涵。企业的价值，就在于它确实是为社会的发展和社会的进步提供支持，作为社会发展和社会进步的一支力量。只要企业内部的所有人都认识到，企业确实是既为内部员工的职业发展提供保障，也在为社会的发展做贡献并赢了社会的认可，那么企业内部的大部分人也就能够高度认同企业的文化，赢得员工的尊重和努力付出，这就是企业文化与社会价值良性互动的一种反映。

　　所以，如果不存在想当然地认为它两者之间存在着鸿沟或者人为地将其区隔开来这种情况，我们则需要进一步思考下面这个问题：如何才能实现企业文化内部功能与外部功能的统一？从实践上来看，下面三个方面的问题需要得到管理者认真的关注。

　　1.积极的经营模式和经营行为

　　第一个需要关注的重点问题是企业的商业模式。不同的商业模式对企业的社会价值的影响是巨大的。企业应该力求形成一种基于“满足社会价值需求”并在这个过程中获得有效发展的商业模式。

　　社会以及民众物质精神生活的发展有它的固然需求，比如在温饱不足的时代，社会的需求首先是满足基本消费品，在这个时候以最大的可能性满足社会公众对基本生活消费品的需求，就是企业价值的体现。这一个说法，极其类似于松下幸之助的“自来水”经营哲学：以品质优良的制品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。当然，自来水哲学中有一个更深层次的内涵：永远为民众服务，通过不断增多和不断丰富的物质满足民众幸福和安定生活之所求。松下幸之道是在战后经济的基础上提出这个说法的，符合当时特定的经济环境，正是这样一种经营上的境界和对社会的责任精神，凝聚了日本战后一代的拼搏精神，也成就了松下电器的伟业。

　　大部分企业在这方面的意识不够，一些企业的经营可能表现出明显的对社会责任的漠视，也可能表现出高度的投机主义，这些都无助于企业形成良好的文化精神。确切地说，企业必须立足立成为“社会价值需求”的满足者或提供者，并在此基础上发展出自身一套完整而有效的商业模式——就像松下电器一样，尽管时代不同，但精神内涵是一致的。一个立足于满足社会价值需求的商业模式，显然也能够更有效地获得社会认同，这就像今天中国不少民族企业，立足于科技创新，服务于民族的发展所获得的高度评价一样。

　　2.让内部群体与外部价值需求形成紧密的对接

　　恰当的商业模式只是其一。在一个符合社会价值标准的商业模式下，管理者还应该促进企业内部群体与企业外部价值的对接，促进企业员工认同企业的社会价值标准，形成“人人都为企业的社会价值标准服务”的意识，并由此提升企业的凝聚力。

　　不是说企业有一个恰当的商业模式，就一定能够获得良好的社会评价，也未必就一定能够融合企业文化的内外部功能。例如，一家从事节能技术开发的企业倡导的价值精神中可能确实包含着非常重要的社会价值，但这种价值未必能够在企业内部获得广泛的认同，并使他们为此价值的创造加以努力。这个问题是否能够有效地加以解决，取决于企业内部良好的领导、管理和教育能力等完善的基础治理能力。

　　但是，在着手基础治理建设之前，有一个观点是重要的：领导者重要的不是说什么，比如我们经常灌输给员工这种理念，那种价值思想，这些都不是重要的，重要是做了什么。确切地说，你必须通过一系列经营行为向企业内部群体展示企业的社会价值精神，让他们能够切身地体认和感受企业身处社会环境中的特殊意义和价值——真正的领导者不应该是一个布道者，而应该是一个实干家。

　　3.重视内部人文环境的管理工作

　　当然，除此之外就是我们仍然需要加强企业内部的人文建设，我们不能一味地强调员工为了企业的社会价值理想（尽管他们可能认同这种价值理想），而牺牲自身的利益。当我们这样处理问题时，无导于传递了这样的信号：我们要为社会的科技创新贡献力量，所以请大家都无私的奉献自己的能力吧！要求他人无私只会造成企业伪善的印象而无助于恰当的平衡关系的形成，只会让群体内部成员认为企业所谓的社会价值理想，只不过是一场虚伪的管理手段，因而也无法创造出内部融通的企业文化。

　　事实上，以社会价值为中心的企业文化，同时也要关注员工群体的价值需求。管理者很可能首先要把企业内部群体当成自己的客户，确保他们的利益诉求得到合理的保护。否则，内部的冲突仍然会抑制企业在社会价值上的创造力，从而使企业的价值主张在事实上无法实现。

　　对外部群体和内部群体采取两种价值主张，是“文化内部事务观”的另一种表现，而且往往成为内部管理不道德的助推剂。管理者要确保的是，对企业内部群体的管理本身也符合社会价值评判标准，并最终促使内部群体、企业、社会外部群体三者的价值诉求处在同一个协调互进的状态中，并推进企业价值主张的实现和企业文化的强劲发展。