文化命门：企业文化建设的误区与对策

第三节 愿景的效能基础

　　目标的阶段性布局和稳步实现在这里是尤其重要的。

　　知名企业华立集团在销售收入和规模只有4个亿的时候，管理层当制定了5年后要达到30亿的目标。很多人认为这是天方夜谭。但结果是，华立集团实现了目标。

　　这时他们又制定出了新的目标，即通过技术创新、资本运作和国际化，力争在2010年成为具有国际竞争力的企业。

　　面对高难度的挑战，华立集团总裁汪力成认为：一个业企业要有核心竞争力和持续发展的能力，而要实现这点，最重要的就是采用目标激励，传递永不满足的信号，保持企业不断进取的心态。

　　很多人都希望实现类似华立集团这种良性发展状态。但有一点却常常被人忽略，即组织成员为什么要努力进取？大部分企业会有一种与此截然不同的现象：企业最初设计了一个目标，然后再设计一个目标，这个目标很可能实现了，也可能实现不了。关键问题不在于实现与不实现，而在于目标的无序和混乱，从而削弱了企业成员对愿景和价值主张的坚守意识，并导致对愿景和价值主张的怀疑主义论调。

　　造成目标无序和混乱这一状态可能由两个方面的原因引起。其一是企业的战略构成本身是不清晰的，比如企业的战略定位不清楚，企业的价值主张也不清晰、战略路径并不明确。这种情况使企业的经营状态类似于“当一天和尚撞一天钟”，组织成员显然也只能是“当一天和尚撞一天钟”，他们无法准确理解企业目前正在做的这些对企业的未来远景有什么帮助。

　　但是，企业战略层面的问题即使解决了，也仍然可能造成目标的混乱和无序，它通常因为企业缺乏对目标的合理规划。一个能够对企业文化的强化和价值主张的共识产生持续推进力的目标体系，通常需要符合以下四个原则：

　　（1）阶段性目标的指向明确；

　　（2）每一阶段都是可实现的；

　　（3）与企业的远景紧密相关；

　　（4）各个阶段的实现体现出一以贯之的持续性。

　　上面所列的每一个原则的践行与否对企业文化及其价值主张，以及企业的愿景，都会产生深远的影响。其中第一个原则中所谓的“指向”是指目标所要达成的成果状态是非常清晰的，它指明了企业在当下当刻必须实现的某种状态，比如我们会说，我们企业的未来是通过科技创新创造一流的通讯设备公司。那么，我们就首先要弄清楚需要分多少步才能实现这个状态，而在当下这个目标阶段中，它需要达成的成果目标是什么？这个问题越清晰，也就越容易使人更明确的付诸努力。

　　但是，目标的指向明确只是一个基础。通常情况下你还需要确保每一个阶段的目标都是可实现的。假设我们认为，个人都是现实的，即使组织中某些人存在着梦想主义倾向，但显然也不能排除他们的梦想需要依赖于现实。那么我们就应该注意到，确保并传递“任何一个阶段的目标都可以实现”这样一个事实或者说信念，是多么的重要。对大部分企业领导来说，应该宁愿将目标定得低一些、周期更长一些或者宁愿付出更大的代价，也不要让自己确定的目标最终实现不了。这不仅是对文化理念、价值主张或者愿景的伤害，也是对领导力的伤害。

　　另一个显而易见的道理是，如果我们的目标不能清晰地反映出与愿景的相互关联性，愿景在具体的业务推进过程中也就产生不了任何积极意义。这就是我们上面所列的第三项原则：当下的业务目标必须与愿景紧密相联。大部分企业犯的错误在于并没有清晰地对每一个目标与愿景的关联性之间做出清晰的说明，最终即使目标符合前面两项原则的要求，却仍然无法将员工对目标的理解引导到愿景上来，从而降低了目标对愿景的推动力。这一点几乎是关键的原则，常常遭受忽视。关于这一问题的解决方法，随后会有细致的说明。

　　大部分企业犯的另一个错误在于目标体系或者说目标推进的持续性欠缺，也就是企业在目标与愿景的动态发展进程中，并没有体现一以贯之的持续性。过去曾有一家企业，他们的员工流失率非常大。有一次，他们的员工说了这样一句话：“我都不知道领导一天一天地在想什么，今天说了的事，明天可能就变了。这种情况我都不知道自己该干什么。”

　　不要怀疑你的企业没有这种情况。如果你走到员工中间去了解，这种情况十分普遍。事实上，“变动”尽管是必要的，但是变动只能局限于我们的战术推进方式，如果我们频繁地调整目标，那么组织涣散几乎是一个无法避免的结局，在这种情况下谈文化建设、愿景激励，那几乎是一个天方夜谭的事情。事实上，最好的做法是坚持不懈地为某一个大的目标注入资源和精力，并在组织内部固化这种意识。这也意味着今天的管理者必须从一开始设计愿景的时候，就考虑到它的持续性问题，而不是投机或者临时起意。同时还要考虑，对整体目标的阶段性分布进行科学合理的设计和对接，以便在层层推进目标的过程中不断强化对最终愿景的群体共识。

　　以上四项原则构成了一个基本的目标原则体系。过去我们谈目标是从smart原则中的可量化、可操作之类的要求展开的，那是具体的目标设计方法。在企业文化和愿景层面上，上面四项原则才是最核心的。