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不用空降兵
现在，很多企业用人的时候都在考虑到底是用“内才”还是“外才”，这个问题让很多企业的管理者都非常头疼。其实人才的选择，特别是企业的高层人才选择，主要还是要根据企业的实际情况而定。如果企业的机制是非常完善的，那么最好选择本企业的人员，因为他们更熟悉企业的情况；如果企业的高管已经出现“家族色彩”，那么选择“空降兵”会更好一些。
对于公司用人方面的原则，史玉柱这样说：“在巨人集团，关键的工作岗位上用的还是那些和我一起打拼、一起创业的人，我们都是共同经历过生死的人！”在史玉柱的眼中，企业就是一棵大树，企业内部的员工就是树根，不仅非常牢固，凝聚力还非常强。
其实在巨人集团时期，史玉柱为了强化企业的内部管理，专门聘请了一位高管，但是结果却不尽如人意。经历过二次创业的史玉柱，知道原来的员工对自己的信任和帮助，是他们帮助自己度过了人生中的艰难岁月，所以，史玉柱就更加坚定自己不选用“空降兵”。
在 1994 年的时候，史玉柱希望对公司进行一系列的改革，因为当时的公司已经有一定规模了，如果是几十个人的小公司的话自己胜任是不成问题的，但是随着公司规模的不断扩大，史玉柱不得不有“重点”地进行管理。
在 1994 年的春节之后，他就请了方正集团的总裁楼滨龙出任巨人集团的总裁一职，自己愿意退居幕后。后来，史玉柱说：“我自己本身有很多的缺点，加上我原本是搞技术的，从来没有学习过管理，因此也犯了不少的错误。为了能够让公司得到进一步的发展，我只能请高人来掌管巨人。”
而楼滨龙也是被史玉柱说的话感动了。他没有想到史玉柱这样年纪轻轻就如此看轻权力，因为他一直认为中国的企业老总一向都属于“被动下台”的，要么是年纪太大干不动了不得不下；要么是引起公愤被迫离开；或者是因为钩心斗角被挤下台……但是，当时31 岁的史玉柱正是人生得意的时候，他能够将自己一手建立起来的企业交给他人管理。楼滨龙也觉得不应该让史玉柱失望，一定要让巨人好好地发展。
但是，楼滨龙毕竟只是一个外来者，他没有和史玉柱共同创业的经历，并且他对巨人的企业文化也不甚了解，特别是史玉柱已经经营几年的巨人集团，已经有了非常浓厚的“史玉柱特色”。原先，史玉柱一直是巨人集团的精神领袖，也是巨人集团发号施令的人物，史玉柱在的时候，这个集团更像一个大家庭，而史玉柱就扮演家长的角色。所有的员工都已经非常适应并已经习惯了史玉柱的思维和管理模式，突然之间要转换成楼滨龙，很多员工都无法适应。
为了改变企业的管理格局，史玉柱用了两个月的时间来进行相关的制度改革，他尝试着对集团施行股份制改革，各个公司单独成立自己的集体，而自己只是控股的股东，具体的操作都由楼滨龙来决定和策划。
1994 年的 5 月份，史玉柱完成了放权的改革，但是他却忘记了一件非常重要的事情：在改制之前，企业的所有人是围绕着他转的，他是企业的核心，现在企业已经制度化了，也没有了史玉柱这样的“权威”了，这样的管理方式会让员工接受不了，缺少了史玉柱，团队的凝聚力也会涣散！
两个月的时候太短，也太仓促，楼滨龙最终也没有在这短短的时间内改变巨人集团的管理方式。他最后还是离开了巨人，而他的离开也宣告了史玉柱的“空降兵”计划彻底失败。这件事情之后，史玉柱就彻底打消了使用“空降兵”的念头，并坚持从此之后只从内部培养干部。
史玉柱之所以坚持这个原则，原因就是企业内部的员工要比“空降兵”
更加了解和熟悉公司的业务和机制，而且他们更理解企业的文化，并且能够很好地传承企业文化，并且企业内部员工的执行能力会更强，对他们这种商业模式已经定型、管理也已经非常到位的企业而言，执行能力往往比创造能力更加重要。
“我的团队主要就靠我自己培养，我觉得一棵参天大树一定要有扎在地下的很深的根，这样才不会怕大风，现在公司除了像首席财务官这样的专业人才之外，我都会尽量使用自己公司培养起来的员工。”史玉柱说这是自己多年来的经验总结。
1989 年，史玉柱开始自己创业，创办自己的公司，那个时候他的公司非常小，公司里员工的数量也非常有限。之后随着公司的规模越来越大，员工的数量也就与日俱增，虽然来的人很多，但是走的人也不少，最终留下来的人都是对史玉柱忠心耿耿的人，而且也是最优秀的人。尽管“空降兵”的才能也是非常优秀的，但是有一句话叫做“路遥知马力，日久见人心”，一个人的品德只有在经历过风雨的洗礼之后才能够看清楚，而工作上的默契也是需要不断磨合之后才会出现的，这些对于史玉柱而言都是非常重要的，甚至是不可或缺的。
员工的道德品质是史玉柱非常看重的东西。他认为，如果是一个职业经理人的话，他的职责主要就是“执行”，他和企业所有者的关系就是委托和代理，作为职业经理人，他的能力固然重要，但是道德也是非常重要的。如果他对一个企业管理有方，为企业的发展做出贡献，那么这自然就是企业所有者的福气了。但是如果他管理不善的话，他可以直接不负责任地走开，最后只会给企业所有者留下一个烂摊子。
在巨人公司，不仅仅是新进的员工，就连刘伟、程晨这样跟随史玉柱十几年的“元老”也是史玉柱经过多年的考察和培养之后，才委以重任的，就像巨人集团后来任用的技术骨干袁晖等人。“其实从严格意义上说，我是从来没有用过空降兵的，因为用空降兵成功的概率太低了，我们总想着自己人不如外面的人，把自己人的能力评估得很低，总以为外面的人很牛，其实外面的人还不如自己人！”这就是史玉柱对“空降兵”才能的评价。
史玉柱觉得每个人都不是完美的，空降兵也有劣势。他们进入公司之后关键的问题就是和自己的团队融合，很多空降兵都是海归、MBA。他们对中国的国情并不了解，有很多都只是知道一些皮毛而已，另外，每一个企业都有自己独特的企业文化，想要很快融合进去，确实很不容易。“遇到一些比较极端的情况的话，如果任用一个‘空降兵’，企业的中层管理者会有很大的抵触情绪，这个时候即使这个人有天大的才能，他也会觉得没有用武之地。但是如果就因为这样而换掉所有的中层干部，那肯定也是不可能的事情，所以最好还是不要用‘空降兵’为好。”
另外，史玉柱感觉作为资本方的话，他们对“空降兵”的期望值往往会过高，比如过高的工资待遇、过高的利润增长要求……这些都会让“空降兵”和公司的其他员工之间产生一定的隔阂。
基于这些考虑，史玉柱也坦言自己不会用“空降兵”，对于人才，他个人比较喜欢战术人才，不喜欢战略人才。“在我们公司的团队中，能够走上领导岗位的，都是不喜欢搞内部斗争的人！”史玉柱说这才是他中意的人才。
史玉柱的人生是比较坎坷的，经历也是非常复杂的，但是不管他的公司经历了怎样的大起大落，他的高管团队一直都是非常稳固的。经过多年创业的起起伏伏，史玉柱的巨人集团已经筛选出了一大批的忠心员工，也正是因为经历的丰富，让史玉柱更加坚定一个信念，就是人才的选拔一定是从公司内部培养的，坚决不会使用空降兵。
史玉柱不喜欢用空降兵，他喜欢从公司内部培养、选拔人才，大家所熟知的“四大火枪手”就是史玉柱的杰作，之后巨人网络的高管们也是史玉柱经过层层选拔之后的结果，尽管他们个个身怀绝技，但是都是从最基层的东西做起，然后一步步走向管理岗位的。对此，史玉柱笑道：“一棵树，必须要有很深的根基，这样的树才能经历风雨，一个高管，不管是业务基础还是群众基础都要很好才可以！”
对于公司用人方面的原则，史玉柱这样说：“在巨人集团，关键的工作岗位上用的还是那些和我一起打拼、一起创业的人，我们都是共同经历过生死的人！”在史玉柱的眼中，企业就是一棵大树，企业内部的员工就是树根，不仅非常牢固，凝聚力还非常强。
其实在巨人集团时期，史玉柱为了强化企业的内部管理，专门聘请了一位高管，但是结果却不尽如人意。经历过二次创业的史玉柱，知道原来的员工对自己的信任和帮助，是他们帮助自己度过了人生中的艰难岁月，所以，史玉柱就更加坚定自己不选用“空降兵”。
在 1994 年的时候，史玉柱希望对公司进行一系列的改革，因为当时的公司已经有一定规模了，如果是几十个人的小公司的话自己胜任是不成问题的，但是随着公司规模的不断扩大，史玉柱不得不有“重点”地进行管理。
在 1994 年的春节之后，他就请了方正集团的总裁楼滨龙出任巨人集团的总裁一职，自己愿意退居幕后。后来，史玉柱说：“我自己本身有很多的缺点，加上我原本是搞技术的，从来没有学习过管理，因此也犯了不少的错误。为了能够让公司得到进一步的发展，我只能请高人来掌管巨人。”
而楼滨龙也是被史玉柱说的话感动了。他没有想到史玉柱这样年纪轻轻就如此看轻权力，因为他一直认为中国的企业老总一向都属于“被动下台”的，要么是年纪太大干不动了不得不下；要么是引起公愤被迫离开；或者是因为钩心斗角被挤下台……但是，当时31 岁的史玉柱正是人生得意的时候，他能够将自己一手建立起来的企业交给他人管理。楼滨龙也觉得不应该让史玉柱失望，一定要让巨人好好地发展。
但是，楼滨龙毕竟只是一个外来者，他没有和史玉柱共同创业的经历，并且他对巨人的企业文化也不甚了解，特别是史玉柱已经经营几年的巨人集团，已经有了非常浓厚的“史玉柱特色”。原先，史玉柱一直是巨人集团的精神领袖，也是巨人集团发号施令的人物，史玉柱在的时候，这个集团更像一个大家庭，而史玉柱就扮演家长的角色。所有的员工都已经非常适应并已经习惯了史玉柱的思维和管理模式，突然之间要转换成楼滨龙，很多员工都无法适应。
为了改变企业的管理格局，史玉柱用了两个月的时间来进行相关的制度改革，他尝试着对集团施行股份制改革，各个公司单独成立自己的集体，而自己只是控股的股东，具体的操作都由楼滨龙来决定和策划。
1994 年的 5 月份，史玉柱完成了放权的改革，但是他却忘记了一件非常重要的事情：在改制之前，企业的所有人是围绕着他转的，他是企业的核心，现在企业已经制度化了，也没有了史玉柱这样的“权威”了，这样的管理方式会让员工接受不了，缺少了史玉柱，团队的凝聚力也会涣散！
两个月的时候太短，也太仓促，楼滨龙最终也没有在这短短的时间内改变巨人集团的管理方式。他最后还是离开了巨人，而他的离开也宣告了史玉柱的“空降兵”计划彻底失败。这件事情之后，史玉柱就彻底打消了使用“空降兵”的念头，并坚持从此之后只从内部培养干部。
史玉柱之所以坚持这个原则，原因就是企业内部的员工要比“空降兵”
更加了解和熟悉公司的业务和机制，而且他们更理解企业的文化，并且能够很好地传承企业文化，并且企业内部员工的执行能力会更强，对他们这种商业模式已经定型、管理也已经非常到位的企业而言，执行能力往往比创造能力更加重要。
“我的团队主要就靠我自己培养，我觉得一棵参天大树一定要有扎在地下的很深的根，这样才不会怕大风，现在公司除了像首席财务官这样的专业人才之外，我都会尽量使用自己公司培养起来的员工。”史玉柱说这是自己多年来的经验总结。
1989 年，史玉柱开始自己创业，创办自己的公司，那个时候他的公司非常小，公司里员工的数量也非常有限。之后随着公司的规模越来越大，员工的数量也就与日俱增，虽然来的人很多，但是走的人也不少，最终留下来的人都是对史玉柱忠心耿耿的人，而且也是最优秀的人。尽管“空降兵”的才能也是非常优秀的，但是有一句话叫做“路遥知马力，日久见人心”，一个人的品德只有在经历过风雨的洗礼之后才能够看清楚，而工作上的默契也是需要不断磨合之后才会出现的，这些对于史玉柱而言都是非常重要的，甚至是不可或缺的。
员工的道德品质是史玉柱非常看重的东西。他认为，如果是一个职业经理人的话，他的职责主要就是“执行”，他和企业所有者的关系就是委托和代理，作为职业经理人，他的能力固然重要，但是道德也是非常重要的。如果他对一个企业管理有方，为企业的发展做出贡献，那么这自然就是企业所有者的福气了。但是如果他管理不善的话，他可以直接不负责任地走开，最后只会给企业所有者留下一个烂摊子。
在巨人公司，不仅仅是新进的员工，就连刘伟、程晨这样跟随史玉柱十几年的“元老”也是史玉柱经过多年的考察和培养之后，才委以重任的，就像巨人集团后来任用的技术骨干袁晖等人。“其实从严格意义上说，我是从来没有用过空降兵的，因为用空降兵成功的概率太低了，我们总想着自己人不如外面的人，把自己人的能力评估得很低，总以为外面的人很牛，其实外面的人还不如自己人！”这就是史玉柱对“空降兵”才能的评价。
史玉柱觉得每个人都不是完美的，空降兵也有劣势。他们进入公司之后关键的问题就是和自己的团队融合，很多空降兵都是海归、MBA。他们对中国的国情并不了解，有很多都只是知道一些皮毛而已，另外，每一个企业都有自己独特的企业文化，想要很快融合进去，确实很不容易。“遇到一些比较极端的情况的话，如果任用一个‘空降兵’，企业的中层管理者会有很大的抵触情绪，这个时候即使这个人有天大的才能，他也会觉得没有用武之地。但是如果就因为这样而换掉所有的中层干部，那肯定也是不可能的事情，所以最好还是不要用‘空降兵’为好。”
另外，史玉柱感觉作为资本方的话，他们对“空降兵”的期望值往往会过高，比如过高的工资待遇、过高的利润增长要求……这些都会让“空降兵”和公司的其他员工之间产生一定的隔阂。
基于这些考虑，史玉柱也坦言自己不会用“空降兵”，对于人才，他个人比较喜欢战术人才，不喜欢战略人才。“在我们公司的团队中，能够走上领导岗位的，都是不喜欢搞内部斗争的人！”史玉柱说这才是他中意的人才。
史玉柱的人生是比较坎坷的，经历也是非常复杂的，但是不管他的公司经历了怎样的大起大落，他的高管团队一直都是非常稳固的。经过多年创业的起起伏伏，史玉柱的巨人集团已经筛选出了一大批的忠心员工，也正是因为经历的丰富，让史玉柱更加坚定一个信念，就是人才的选拔一定是从公司内部培养的，坚决不会使用空降兵。
史玉柱不喜欢用空降兵，他喜欢从公司内部培养、选拔人才，大家所熟知的“四大火枪手”就是史玉柱的杰作，之后巨人网络的高管们也是史玉柱经过层层选拔之后的结果，尽管他们个个身怀绝技，但是都是从最基层的东西做起，然后一步步走向管理岗位的。对此，史玉柱笑道：“一棵树，必须要有很深的根基，这样的树才能经历风雨，一个高管，不管是业务基础还是群众基础都要很好才可以！”
