电脑世界的佼佼者戴尔

第二节　来中国入乡随俗

　　经验是真知与灼见之母，因而它的一切举止都是明智而又坚定的。

　　——欧文

　　从厦门的戴尔制造中心，到上海的戴尔全球采购中心，再到大连的戴尔国际服务中心，戴尔对中国市场的青睐可见一斑。如今，戴尔的服务中心又举起“戴尔咨询”的大旗，成为戴尔目前全球唯一一家冠以咨询品牌的服务团队。而谈及这家服务团队的目标，一位戴尔公司的员工表示，“戴尔咨询”将为满足中国企业的多样需求而提供端对端的解决方案，无论是政府信息化，还是能源、金融产业，抑或是制造业与零售、医疗保健等服务行业，都是“戴尔咨询”服务的对象。

　　从纯粹商业的角度来说，每一种营销模式，都有其发生、发展、鼎盛直至衰退的过程，就像任何产品都有它的市场寿命一样，曾为戴尔带来辉煌的直销模式也不例外。当它走入消费者群体的时候，从最初的被怀疑，经过慢慢发展，到被接受、受到欢迎，再到发挥出最大的作用，为戴尔带来丰厚的利润，达到全盛期；其后，无论情愿与否，随着消费者求变的心理，以及其他一些市场因素的影响，它慢慢进入衰退期，带给企业的利润下降，再下降，直到最后，亏损变成了不可避免的结局。

　　进入中国市场的最初几年，戴尔在中国的PC销售增长率一直稳步增长，直到2005年下半年，情况开始出现逆转。据国际市场研究公司IDC于2005年公布的PC销售数据显示，第三季度戴尔在中国市场上的份额为8.2%，而第二季度则为9.6%。

　　这是戴尔一家的状况，还是整个电脑市场环境如此？

　　遗憾的是，数据显示，是戴尔自身遇到了问题。同一年，数家电脑厂商在第三季度的市场份额均有所上升。同样是IDC发布的数据显示，中国市场PC销量2005年第三季度同比增长21%，其中，联想这一季度的市场份额为34.5%，其同年第二季度的市场份额为33.8%，略有增长；方正第三季度市场份额为12.7%，比第二季度的12.1%有所增长；惠普的市场份额则从第二季度的7.3%，增长为第三季度的7.5%。

　　与戴尔相比，这些电脑厂商都是后起之秀，但他们在市场上一路走高的局势却让人不得不注目。究其原因，不仅因为这些厂商针对市场充分开发出了能尽量满足多种需要的商品，使其在电脑市场份额切割中享受到最大限度的好处；更重要的原因是，与戴尔直销模式相比，他们为客户提供了更加配套卓越的后续服务，正是得益于这种后续服务的强力跟进，他们获得的客户群也急剧倍增。

　　电脑巨头戴尔则接二连三地遭遇打击。从2005年以来，戴尔在中国的销售遭到各地客户的频繁投诉，戴尔中国对于这些客户投诉的反应却比较冷淡。因此，戴尔的直销模式也被人们纷纷质疑，认为戴尔缺乏优质的售后服务。不仅如此，戴尔在美国国内也受到了质疑。美国《商业周刊》在这一年四月炮轰戴尔的直销模式，直指戴尔在软件及服务领域的不足。更有业内人士分析说，造成戴尔此次市场份额下降的主要原因，就是之前引以为傲的直销模式。之前，直销模式威力无穷、所向披靡，来到四五级城市及中小企业等新兴市场，其销售业绩则呈现出疲软之势，较为乏力。

　　另外，戴尔在中国遭受冲击的另一个重要原因则是出现新兴劲敌——联想。自从收购了IBM的PC部门，联想所占的市场份额开始迅速增长，这给戴尔中国造成了很大冲击。例如，2005年10月25日，时任戴尔中国总裁的符标榜突然宣布离职，这一举动引发了众多猜测。当时，就有业界人士认为符标榜的黯然谢幕，很可能是因为当年第三季度戴尔中国的销售业绩不佳。

　　面对此境，人们纷纷猜测着戴尔在中国的前途和走向，其未来会是何番景象，戴尔的直销模式是会继续开展还是做出改变，希望在何方？

　　2005年9月，戴尔中国接受记者采访，表示会坚持在中国实行直销模式。以前，电脑无疑是一种高端产品，生产电脑的厂家极为有限。然而走到今天，情况已经发生很大的转变，电脑不再只为高端人士所有，而是成为一种大众化的普通商品。生产电脑的厂家也不再仅仅是几家著名的国际公司，那些大大小小的手工作坊几乎都能组装出自己的电脑。消费者在选择电脑产品时，拥有了更多的选择空间和更加细致的需求，与当年自然不可同日而语。

　　当一种曾经辉煌一时的营销模式在市场上遭遇变故时，当这种销售模式逐渐与时代潮流产生隔阂而被消费者逐渐抛弃时，如果还不努力寻求调整与变化，那结局只能是自取灭亡。看着戴尔一路走来的人们不禁深思：戴尔的直销经营，出路在何方？

　　走进一家国内的电脑卖场，你常常会看到柜台上陈列着各种电脑产品。在那里，戴尔产品与其他品牌的电脑被摆在一起，待价而沽。对此，了解戴尔直销模式的人可能会感到不解：戴尔不是看订单生产的吗？怎么现在和其他品牌一起走进卖场销售了呢？

　　是的，直销模式一直是戴尔企业的“关键词”。进入中国市场，戴尔原本打算将其已然成熟的直销、按需定制、零库存等先进销售方法带到中国。然而，在实际的运作过程中，戴尔却走上了一条不同于以往的道路，它选择了与国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这已经是IT业界半公开的秘密。虽然戴尔官方并不承认这一点，但是有业内人士指出，实际上在中国，戴尔产品40%以上是通过分销商来实现销售的。

　　而且，分析戴尔在中国市场投放的广告也不难发现，戴尔在中国的营销策略是主推某几款产品，而并非戴尔最著名的按消费者个性需求定制。那么，中国的戴尔用户到底能不能享受戴尔个性化的定制呢？有人开玩笑说，当然可以，用户可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这样就能称得上是定制的话，那国内的IT厂家自从销售电脑那天起就已经是在“定制”了。实际上，戴尔真正的按需定制在中国并非没有，但它主要面对的是政府企业等大客户，而不是零散的个人消费者。

　　有许多人不明白：为什么戴尔横扫全球的销售方法在中国就没有派上用场呢？答案是：与中国的物流链有关。

　　“将产品三天内从工厂送到用户手中”，这是戴尔在美国提出的口号，而要做到这一点，首先需要高效便捷的物流链条作支持。而在目前的中国，以现有的物流企业的工作效率，还难以做到。而且，用户如果希望享受三天之内送货上门的服务，就需要多承受几百块钱的成本。事实上，很多中国用户恐怕并不乐意承担这样的一笔开支。

　　其次，中国人与美国人购买习惯的不同，也是促使戴尔改变营销方针的重要原因。中国人讲究“眼见为实”，一定要到商场，亲眼看一看商品才放心；还喜欢“货比三家”，习惯于将不同品牌的同一种产品互相比较，然后再从中进行选择。尤其是像电脑这样的高科技产品，更得亲自试用检验才能放心。所以对于许多中国人来说，没有亲眼看到商品就打电话订购，这是不可思议的。

　　当然，归根结底，是中国人较低的收入水平导致了这种消费模式的差异，对于美国人的收入来说，购买一台电脑不是一笔大的支出；但对于中国大多数普通家庭来说，购买电脑还是一笔不小的开销，是需要谨慎思索才会决定的大事。

　　正是消费习惯的特殊性，导致戴尔在中国采取了不同于美国的销售方式，即分销与直销相结合，反正不管采取哪种方式，商家的目的是卖出产品。换句话来讲，毕竟戴尔的产品在质量、品牌、服务等方面位居一流水平，这些优势足以让消费者动心，可以保证戴尔在中国市场上成为有力的竞争者。采用分销模式经营，正是戴尔善于变通、适应市场的行为。

　　通过采用“直销”与“零库存”的策略，戴尔在业界竖起了一个巨大的标杆。也许正是因为零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，这一条成功策略引起了众多企业的学习和效仿，其中也不乏如海尔这样的国内企业纷纷跑来“试水”，想要享受直销和零库存的魅力。

　　当戴尔来到中国，开始根据中国的国情调整经营策略时，国内的企业却开始了学习戴尔模式的旅程。对于这种现象，有人觉得十分好笑，外来的和尚开始根据中国的国情调整自己前进的脚步，怎么我们还去学习人家要改变的东西呢？其实，这没有什么可笑的，企业的发展，本来就是在互相学习、互相借鉴中不断前进的。

　　那么，“直销”和“零库存”模式适合中国的企业吗？海尔学习戴尔的结果又如何呢？

　　尽管海尔一度表示企业实现了“零库存”，但却招来一片质疑声。有研究者甚至毫不客气地指出，所谓的“零库存”，其实是一种“伪零库存”。因为海尔所谓的“按需定制”，并非根据消费者的需要，而是按各地分公司的需要进行生产，这导致的结果是，海尔总部确实是实现了“零库存”，但各个分公司则因库存变相加大而苦不堪言，企业为建立直销体系以实现“零库存”而耗费大量资金。

　　中国企业希望学习戴尔的成功经验，这个想法和出发点并没有过错。然而，在学习的过程中也要真正思索这些模式是否适合中国的国情，是否能带来实质性的好处和好评。戴尔在成本控制、节约开支等方面实力别具，但中国企业在这方面的学习却徒有外表、不得精髓。

　　零库存，的确是个很吸引人的理论与模式，然而并不是说好的东西就一定是适合自己的。吸收一种模式或理论中真正适合自己的部分，走出一条适合自己发展的道路，这才是一个企业持续发展的关键所在。