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五、寻找和指引接班人

  老板,也有被部属操纵的时候

  50年代,当我们着手研究时,“生命循环的各个阶段”碰巧是个热门的话题,其中又以艾瑞克森的《童年和社会》一书的第7章,人生的8个阶段,最引人注意。可惜的是,这本书虽然引起了各方的注意,其中的重点却以童年和青少年的阶段为主,成人阶段的理论不但未臻成熟,也未能与当代企业界人士的实际经验相配合。从一开始,我们就发现这是个值得再深入研究探讨的问题。

  艾瑞克森的论点是,大家都只注意到孩子需要父母的关爱照顾,却忽略长辈其实也很需要年轻一辈的关心。艾瑞克森认为,被需要的感觉是人人都有的,尤其是在年纪较长的时候,这种感觉更趋强烈。这个论点并不新鲜,但艾瑞克森的贡献在于:一、特别指出这种欲望发生在生命循环中的某一特定阶段,二、他将人生分为8个阶段,而他认为在第7阶段时,人们会特别强烈地感受到这种欲望。

  艾瑞克森用“培育接班人”来形容这种欲望,他下个定义:“培育接班人”就是“生育”并指引下一代。就事业方面来说,主管既不能亲自“生育”继承人,只好“领养”一个,来接管他的事业。年长的公司主管,不管自己知不知道,常常会非正式的“领养”一个职位较低的青年,来做接班人,而自己除了做老板之外,又多了一层导师的身份。

  如果不培育接班人,又会产生什么后果呢?艾瑞克森认为,如果主管不培育接班人,将会导致事业停滞不进和自我为中心。因为他们不关切接班人成长的问题,不需要指引或鼓励任何人,只顾陶醉在自己的世界里,最后终会变得极端自我为中心。

  艾瑞克森的理论,听起来很有道理,但如果我们逐日观察上班族的生活,马上就会发现他的理论中有两个大漏洞。第一个漏洞是来自年轻人这方面:他们好不容易从学校毕业,进入社会,对学校里教的那一套早就厌烦了,他们觉得,学校生活阻碍了他们赚钱的机会,也延迟了他们成熟的时间。现在一展长才的时刻终于来临了,他们积极的追寻掌权的机会,并从工作中磨练自己的能力。如果要他们再回复学生的角色,听人指导,他们一定极端不愿意,因为对他们来说,这简直是退步。当然,如果公司主管要求他们如此,他们也会这么做,但纵使嘴上不说,心里还是十分不乐意的。

  第二个漏洞是来自竞争方面,我们不知道艾瑞克森为什么忽略了这个问题,不过这个问题对企业界人士行为的影响,的确不容忽视。在50年代,年资的长短可以约束公司内年轻一辈和老一辈员工竞争的现象,所以年长主管如果要想“领养”接班人,或扮演其“导师”的角色,要比最近几年容易得多。

  1957年,苏俄发射了第一枚人造卫星,1959年,肯尼迪当选总统,从这个时期开始,美国人的心态已经完全改变了。显然,美国在科技发展上,已比苏俄落后,这表示在军事和商业利益上,美国都受到极大的威胁。一夕之间,科学家和工程师成了最主要的人物。联邦政府投下巨资,从事太空竞争;企业界也极力网罗高科技人才,研究发展高科技产品,于是就读这些科目的毕业生,立即变得炙手可热,往往一出校门,就被重金礼聘。

  突然间,人们对年资的尊敬一扫而空;而以年资累进作为考核标准的制度也备受威胁。年轻人,尤其是受过科技训练的年轻人,最受重视。在许多情况下,他们甚至还未开口,就已取得了制定决策的权力。根据我们调查的结果,1964年的时候,52%的主管认为,这些受过科技训练的年轻人掌握了他们公司目前的发展方向,而当1958年时,有这种感觉的人还不到12%。如果说这种新的“高科技心态”威胁到培育接班人的问题,恐怕还太轻描淡写了一点,事实上,这两者完全是对立的。资深前辈怎么可能“领养”并指导一位大家都认为表现会比他还好的后进呢?培育接班人虽然会有极大的乐趣,但在以科学和技术为重的今天,这些接班人时时都有超越他们主管,甚至会成为他们主管的顶头上司的可能。对于这个问题,我们曾提供了一个解决的方法,不过采用这个方法的主管却是少之又少。这个方法就是,公司主管可以培养没有科技背景的部属来做接班人,这样,部属威胁上司的机会就会大为减少。在公司“领养”接班人的好处,就在于有选择的余地,不像亲生的子女,完全没有选择的余地。不过,由于主管都想选择条件好的年轻人,所以有科学、工程学背景的人,常会屏雀中选,而徒有人文背景的人,则常遭冷落。公司主管就像飞蛾扑火一样地,不能抗拒地选择最可能超越他、也最让他害怕的理工科毕业生,来做接班人。

  这也就难怪,在1958年至1963年间,培育接班人的主管人数有显著的降低。艾瑞克森对“培育接班人”所下的定义——“生产并指引下一代”,显然太过简单,并且与事实不符。这种说法不但没有说服力,更忽略了这个阶段的人,每天所经历到最重要的心理问题。60年代末期,政府降低了国防及太空竞争的预算,以致1969年时,科学家和工程师也不再被视为超人。到这时,我们本来以为培育接班人的风气会就此恢复,而接班人的人选也能扩展到人文科学的毕业生。不过,结果又出乎我们的意料,因为一支新的生力军,又把这两种背景的年轻人挤到后面去了——企管人才成了企业界的新宠儿。

  70年代企管硕士在企业界受宠的情况,和60年代科学家以及工程师受宠的情况,有诸多相似之处。培养接班人的欲望仍然深植在公司主管的心目中,只是现在他们的目标都放在企管硕士的身上。若以数字来看的话,43%的主管,在1973年都表示企管硕士是公司的中坚,可以左右公司发展的方向,而科学家与工程师只得到11%弱的票,比10年前降低了80%。

  然而,这些新的企管“超人”对公司主管的威胁,和理工人才所带来的威胁一样大。同样地,公司主管又不自觉地被这些青年才俊吸引。大家虽然认为他们缺乏经验,却又认为他们可以表现得比现任的主管更好。另外,跳槽的问题也使接班人的培育更加困难。这群70年代的宠儿,跳槽率一直在20%到40%之间(和60年代科学家及工程师的跳槽比率一样高)。接班人的培育于是变成了十分谨慎的工作,而且主管与接班者之间通常也只能维持短暂性的关系。

  80年代早期,这阵热潮又过去了,企管硕士到处充斥,市场容纳不下,加上他们无法在景气萧条的70年代和80年代早期替公司创造奇迹,所以1983、1984年开始,电脑科学家又成为企业界的新宠儿。不过,这一回,他们受宠的情况和前两个阶段的宠儿有戏剧性的不同:调查结果显示,1964年,52%的公司主管认为,科学家和工程师可以掌握公司的发展方向;1973年,43%的主管认为,企管硕士是公司的中坚;但1983年,只有不到1%的主管觉得,可以让电脑科学家拥有决定事情,及左右公司方向的权力。企业界主管要找懂得电脑的员工,但他们却不认为这些人可以掌权,电脑科学家只是拥有特殊技术的人才,就像铅管工或电气技师一样,不同的只是电脑越来越吃香,在1984到1989年,美国将会花费数百亿在电脑工业、硬体、软体的发展,以及电脑人才的培育上,使得电脑科学家像镀了一层金一样,这是铅管工人所不及的。有趣的是,这次疯狂的迷信电脑魔力的人,不再是公司的主管,而是年轻员工和学生。显然,上两个阶段的教训,使得公司主管较知道如何掌握自己的方向了。在这里,我们要研究几个培育接班人的典型。在这些例子中,公司主管往往不知不觉地“领养”某一部属,并在工作上引导他。这些例子是从法律界及公共关系范围选出来的,因为这两个领域的主管较未受到迷信科技及企管人才风潮的影响。

  说教的欲望

  大家都觉得亚瑟很能吃苦耐劳。一位和他共事甚久的同事这么描述他:“他人不错,又很有韧性,只要想要的东西,一定要得到手才罢休。”另一位同事说:“亚瑟是很有立场的人,除非迫不得已,否则他绝不妥协。”

  在学生时代,亚瑟并不突出。中产阶级的父母辛勤工作以送他上大学,但在他大三时,二次世界大战爆发,于是他辍学到比利时参战,受伤回家后,又继续学业,大学毕业,又向政府贷款读研究所。他39岁时回忆当时的情形道:“那时父亲去世了,我别无他途可走,所有课余的时间都必须打工来付学费。”他的老同学说:“上课时,他常常处于半昏睡状态,因为前一天工作太累,又熬夜读书。真不知道他怎么撑过来的,要是我可受不了。”

  毕业后,亚瑟成了律师界的一员。一开始时,他并不愿意受雇于其他事务所,宁可一个人独来独往,自己开业。但正如他自己说的,他“喜欢美食,可是自己开业赚的钱却吃不起什么好东西”。所以当一家曾和他缠讼败诉,且非常有名的法律事务所来聘请他时,他还是加入了他们。他也许不是什么顶尖的学生,但却是个很尽职的律师,法官和对手们都认为他“辩词有力,反应灵活,准备充分”。由于他的努力,加上合伙人和同事的合作,这家事务所发展迅速,成了全美前50大法律事务所之一。

  在亚瑟40岁的阶段,遇到了典型中年人的问题,他同时受到来自上和下的双重压力。当他看到聪明、年轻的法律系毕业生,在事业阶梯上爬得比他快的时候,便毫不客气地表示:“受不了!”43岁的他说:“真讨厌他们!他们轻而易举的就有了成就!”

  亚瑟那时是公司的资浅合伙人,因此薪酬也不如那些资深的合伙人。不过他把自己的事业方向掌握得很好,决定专心在保险法上,所以并不像其他年届不惑的人那样容易在事业道路上迷失。

  亚瑟52岁时,产生了新的欲望,他想选择一个可资训练的年轻人,他说:“这样我只要教一个人就够了,而不需要每次都告诉别人该怎么做。”亚瑟一直都不是个好相处的主管,其中一个主要的原因,就是由于他喜欢发号施令,而不是一步一步的领导别人。不过他又想:“一定是我年纪大了,才会有这种无聊的念头。”所以他又抛开了这种想法。

  但在往后的几年,这个念头却不断地出现在他脑海里,寻找接班人的念头越来越强,这可从他对这群年轻人的评语中,看出端倪。54岁的时候,他讽刺这些新进人员:“瞧瞧他们!自以为什么都知道!什么都不必再学了!”56岁时,他口气已和缓了许多:“我知道他们很聪明,是课堂上顶尖的学生,但他们老是不肯听我的话!”57岁的时候,他说:“我看他们太陶醉在自己的成就里了,根本听不进我的忠告!他们竟说我没劝告过他们!我清清楚楚地记得说过些什么话,他们却什么都记不得!脑袋像漏了一样!”

  我们很容易就会认为亚瑟的评语只不过是,自力成功的人年纪大了,脾气暴躁而发的牢骚罢了,这也是近几年和他共事的年轻人所下的结论。他们说:“他把你叫进办公室,只是想说教,谁要听那种无聊的东西!”不过,这个故事的底层还有更深的意义。让我们再看看玛丽的例子。

  玛丽的年纪大概和亚瑟相当,但她的工作范围是在公共关系方面。我们第一次见到她时,她39岁,她开自己工作的玩笑说:“没有人一开始就决定做公关的,都是在做了其他工作之后,才忽然发现自己已经一跤跌进这个领域来了。”她原来的兴趣在制作纪录片,希望自己能走入电视界。她以一贯兴奋、快乐的口气告诉我们:“我很上镜头,而且人家都说我很有说服力。”不过很可惜,星梦未圆。

  玛丽在大学时,主修的是英文,以为自己会走上写作一途,替妇女杂志写短篇小说,或替连续剧写故事大纲等等,不过毕业后,她才发现,现实与理想间有很大的差距。她最先的几个工作,是在工厂做秘书,她并不喜欢这种工作,但“没办法,找不到别的工作。”

  她为这家工厂工作了12年,人家都说她“工作卖力”、“总是超前进度”、“很合作”等等。她渐渐升为公关部门的主任,她觉得这个工作“绝不乏味,这点我可以保证。”但工作余暇,她还写短篇小说自娱。她说:“我已婚,有两个小孩,本来觉得自己可以写写薇薇夫人那种专栏,谈谈厨房啦、孩子啦、邻居啦等等琐事,不过却一点灵感也没有。”

  一件发生在她孩子学校附近的车祸却改变了她的命运——一辆车子撞上学校校车,有两个孩子死了,三个受了重伤,而她的孩子却正好在车上!当她听到这个消息时,差点昏倒。幸好她儿子除了鼻子流血、牙齿破裂之外,并无大碍。等到几星期后,痛定思痛,玛丽便着手调查,发现政府虽然为小客车订了许多安全标准,却没顾到大客车乘客的安全,于是她就这个题目写了一篇文章,发表在当地的报纸上。

  玛丽很得意地说:“这是我写的东西,第一次被登上报纸。”既然已起了个头,她便决定继续写非小说类的评论文章。她现在对自己时间的利用整个改观了,从前她总认为她工作是为了金钱的酬劳,而写作纯粹是自娱,白天是替工厂做非小说类的工作,而晚上则为自己与社会大众写小说,然而现在工作和兴趣这两个领域就更接近了,维持了十几年的分界线也终于消失了。

  就在这年,她跳槽到一家不大不小的公共关系公司,“天啊!现在整天、甚至整个晚上、整个周末,都要做这种工作了。”她想。接下来,她在这公司工作了7年,一直到她41岁时为止。然后她又带了一批精英,跳槽到另一家小公司,后来就一直待在那里;这小公司也一直保持稳定的成长,终于发展到相当的规模。

  玛丽把功劳归于工作本身的性质。她惊叹着说:“你有没有想过,这种行业在二次世界大战以前根本不存在。看看现在它发展得多快啊!”她21至39岁共事的20几位同事,却都一致称赞她聪明、有信心、专心,所以做任何工作都会成功,他们都异口同声地赞扬她的成就。

  与部属的摩擦

  玛丽40多岁的时候成为公司主管,也很顺利地度过这一段危险期,她天生就是很有原动力的人,而公司发展的速度使她鞭策自己更努力,以在这个阶段毫无困难的居于领导地位。她的部属也不断地指出他们要很卖力,才能跟上她的进度。她从未因为工作停顿而和部属发生冲突。

  然而,当她进入50岁的阶段,却无法继续与部属和睦相处了,“她到底怎么啦?”一位助手在她53岁的时候问道。在她55岁生日之前,另一个部属也说:“她好像受够了!”另一个马上接口讽刺说:“受够了什么?我们?还是她自己?”要注意,和亚瑟的情况一样,玛丽并不是由于工作速度降低,或是迷失事业方向,才和部属发生冲突的。事实上,他们在50岁以后,工作得比50岁之前更专心,生产力也更强,他们知道自己想做什么、要做什么,而且也多半能把这些工作完成。然而,他们和部属的摩擦却越来越激烈。玛丽对部属的评语也越来越不客气,不过她的方向和亚瑟不同。在53岁时,她指责部属说:“这真是世界上最懒惰的一群人了!我真想把自己隐形起来,偷偷地看他们的工作情形,我一定可以抓到他们偷懒。只有我在的时候,他们才假装忙一下子。”55岁时,她说:“他们以为自己很行,我和他们说什么,他们都说好,但却左耳进、右耳出。”57岁时,她很生气地说:“我和他们讲不通,真的讲不通!我要帮他们的忙,他们却只会瞪着我傻看,真是一群蠢驴!”而这时候,玛丽的部属比亚瑟的更相信自己的老板年纪大了,所以情绪不容易控制。真是这样吗?不错,他们年纪大了,身体比较不好,视力衰退,背弯了,牙掉了,关节也有问题。两个人过了中年都发福了。没有人知道玛丽的手和左膝关节都有关节炎的毛病,而亚瑟从前作战受伤的右臀,现在又旧创复发了。有些时候,这些身体上的不适往往会使他们不快,例如,玛丽56岁时参加一项重要会议,结果关节炎发作,痛得根本不能专心听别人在说什么。亚瑟也有类似的经验,55岁的他说:“找不到一个可以舒舒服服坐着的姿势,简直是混球!”他们俩都受不了阴湿严寒的天气。

  但是,他们的病痛在大多数的日子里,并不会发作,基本上,他们可算是健康良好而活力充沛的人,虽然平时不常做慢跑、打网球等这类时髦的运动,但每天都不坐车而走好几哩路上下班,平时在办公室也不停地在动,病痛发作的日子也不多。问题是,纵使在身体健康情况良好的日子里,他们仍不停地抱怨部属不听他们的话。

  另外一方面,这类的抱怨,并不是中老年人的专利。我们也常常听到年轻的主管这么指责部属。一位33岁的经理就告诉我们,他26岁的助手是个“笨蛋!”,另一位34岁的主管,指责29岁的部属说:“和他说话,简直是对牛弹琴,不如不说!”表面上看来,他们的怨言和亚瑟及玛丽的没有什么差别,不过,基本上有个最大的不同,是什么不同呢?那就是——竞争。

  20岁至40多岁的工作者,常常公开地批评那些可能威胁他们的竞争对手,贬低他们的能力,以抬高自己的身价。他们总不愿把任何到手的资料全部公开,让属下也分享,一定要保留一点儿,使自己知道的较多。他们尤其喜欢强调自己在办事能力和聪明才智上强过部属,其实相对的,也是在发泄他们平时累积下来的挫折感。

  不过,玛丽和亚瑟已经50多岁了,这个因素对他们已不再重要,他们所指责的年轻部属,对他们并不构成任何职位上的威胁。也许10或15年前,他们会害怕其他人在升迁的竞争上把他们挤下来,不过当时他们对自己的事业有清楚的方向感,所以不会像盖瑞和爱丽丝一样,到处乱忙。现在,他们终于摆脱了被紧追在后面的部属赶上的威胁,不知不觉地采取了下一步骤,他们现在可以真正诚恳的态度来对待部属了。

  跳槽是个现实的问题

  所谓的诚恳,是指在教导部属方面,而不是指金钱方面。他们并不会把遗产留给部属,不过他们却很愿意提供自己这么多年来的经验。“在这30几年里,我学到一些千金难买的秘诀,”亚瑟粗声地说:“可是这群蠢才,竟然一点也不想听,他们不知道自己错过了什么!”那么,究竟为什么会有这种沟通不良的问题,使这么宝贵的经验不能传达给部属呢?有两个因素,其中一个阻碍了主管教导的动机,另一个又妨碍了部属聆听的欲望。让我们先看前一个阻碍因素。

  亚瑟和玛丽的权力,包括教导和管理两方面,但真正要与部属讨论重要的事情时,却有个基本问题使他们踌躇不前。亚瑟曾说过:“为什么要告诉他们任何有价值的事呢?他们通晓了以后,就会跳槽。”玛丽更小心,任何有关商业价值的文件或资料,都不让属下插手,她把手一摊说:“他们今天在这儿,明天就不晓得又到那家公司去,在这儿学到什么,说不定过两天到别家公司去,就会拿来对付我。我总不能把他们锁在这里呀!”

  跳槽在美国是很普遍的现象,亚瑟和玛丽绝对不能忽视这个问题,亚瑟认为:“这是个非常现实的问题。”玛丽也说:“这关系到我的生存,我没有选择的余地。”所以,他们限制属下所知资料的多寡,而同时也表现出小心谨慎和怀疑的态度。

  到目前为止,读者恐怕会以为,亚瑟和玛丽了解自己想教育、培植属下的欲望,不过事实上,他们并不知道自己有这种欲望。如果知道,他们就可以安慰自己说:“虽然我很愿意教他们,但目前跳槽率太高,使我不能这么做。”并把他们的怒气发在造成这么高跳槽率的职业制度上了。现在,由于他们不了解自己有教导接班人的欲望,也就无法理性地发泄自己的不满,因此只有把怒气指向他们原想教导的部属了。

  这真是双重的讽刺,因为恶性循环,使得情况越来越糟糕。亚瑟和玛丽不知道自己为什么生气、烦恼,于是便不停地责备他们原本最想帮助的部属,使得两者间的距离越来越大。结果是什么呢?是他们有时会对自己不知不觉选出来的接班部属非常挑剔。亚瑟曾对他最喜爱的两名部属大吼说:“你们根本就不——想——听!”但他所负的责任和部属一样多,他这么大吼,让他的学生部属退缩不前,更难接受他的金玉良言了。

  纵使亚瑟和玛丽把他们责备的口气改成温和、劝告式的口吻,也还必须要做其他的补救工作才能让情况和缓下来。唯有先消除主管和部属间的敌意,才能有效地建立老师与学生的情谊。有趣的是,亚瑟和玛丽把“金钱”和“忠诚”当作不能诚恳地扮演老师角色的借口。他们认为,“我是公司的关键人物,当然希望公司事务蒸蒸日上,如果我把工作秘诀和宝贵的经验告诉年轻的员工,他们很可能会挟着这无价之宝离开公司,那我不但对公司不忠,也会让公司财务上受到打击,所以任何牵涉到重要经验的事,都不可掉以轻心。

  不过,和其他面临这种接班问题的主管一样,亚瑟和玛丽都无法持续地压抑自己寻找接班人的欲望。他们至少都会找到一个聪明能干的部属,并把自己得来不易的经验传授给他,亚瑟和玛丽忍耐了一段时间后,终于各自找了个“学生”。虽然学习气氛并不轻松,也不自然,不过他们至少尝试了一下,结果把所谓隐藏性的问题都挖了出来。

  现在让我们先看看亚瑟的问题。亚瑟有一天告诉他的得力助手布莱德一件他自觉很宝贵的经验,布莱德却马上把它忘记了,亚瑟简直是哭笑不得,他摇头叹息说:“我真拿他没办法,首先,我不该告诉他这么重要的经验,然而,他竟记不得我和他说过这项经验!”这是因为亚瑟和玛丽平时都严格地控制自己,绝不轻易泄漏任何有价值的经验或消息,所以当他们一违反这条规则,他们便希望听者知道感激,这点对他们极端重要。没想到这些年轻人,不但不知感激,还竟然连整个金玉良言都忘个精光,怎能不教他们觉得部属是蠢才。

  他们生气到什么程度呢?他们气到决定以后再也不对公司或自己“不忠”了。他们觉得,如果送钱给人,别人都会感谢,现在他们的金玉良言对听者而言就是一笔小财富,听者当然该感激,而且该大大的感激才对。如果听者没这样做,下次他们什么都不会说了。另外,他们也会根据听者的表现来判断他的能力。上述这种愚蠢的听者,不用说,能力一定会被大打折扣,而这对听者的升迁、工作成就等,都有很大的影响。不知感激,就等于不负责任,所以我们怎么能忽视这个问题呢?

  人们在公司中的层级越高,所管理的公司资产就越多——其中包括工厂、设备和人事。最重要的是他们的话在公司举足轻重,可以影响整个公司的员工,如果部属听了他们的金玉良言,却无动于衷,做主管的怎能淡然处之?如果升迁这种人,让他们有更大的权力的话,很可能会危害到公司里每一位同仁的利益。亚瑟后来不管在谈自己的例子,或劝告他人时,都再三警告:“选择接班人的时候,一定要非常小心,否则,选错人的话,一切都会完蛋!”

  简言之,亚瑟和玛丽在五六十岁间都为接班人的问题烦恼。他们拼命送礼,但似乎没有人想要这份意义重大的礼,甚至急需他们劝告的人,也拒绝了他们的好意。他们在人生的阶段,原本该十分满足,现在却非常暴躁易怒,工作环境的气氛也被完全破坏了。

  部属们的心迹

  我们曾提到过主管的经验之所以无法传达给部属,有两个原因,其一是主管不愿意教,另一则是部属不愿听。那么部属不愿听的理由又是什么呢?

  其中一个因素的重要性,大于所有其他因素加起来的总合。这个因素与美国人如何衡量他们长辈的工作成就有关。通常,当我们调查年轻人对“长辈”的看法时,随着这个名词浮现在他们脑海中的,是十分抽象的混合物,是65岁以上、该退休的一群老人。但这并不是我们所谓的“长辈”,我们所问的是他们的主管,是十分具体的个人,而且也不到65岁,多半都是50到65岁之间而已,所以让我们称这些人为“事业长辈”,以别于一般所称的“长辈”。

  “长辈”只是一个抽象观念,不会构成任何威胁,所以一般人都能同情他们。但是,只要60岁的长辈还活跃在事业上,只要他们还是十分具体的个人,还能促进或阻碍他人的事业,年轻的员工就会以怀疑的眼光看他们,甚至还会轻视他们。

  我们很重视20岁到50岁员工对他们超过50岁的主管的看法,也花了不少工夫来研究这个问题,希望能得到他们诚实的答案。通常,我们得等到员工或主管两者中之一离开公司,才能听到他们真正的心声。一位41岁的员工,在他主管离职之后,终于承认他看不起原来的主管,他说:“我以前不说实话是有道理的,我可不希望这些话传到他耳朵里去。”

  我们从两件事中,就可看出基本的问题来。第一个例子发生在玛丽身上。有一天,玛丽和38岁的助手露易丝正在开会,一通重要的电话接进来了,于是玛丽压住电话和客户讨论一个广告活动的问题。对露易丝来说,这是一个很好的学习机会,因为玛丽已做了这么久,累积了这么多经验,成为公关艺术的大行家,纵使她不愿透露任何机密,光看她工作的情形,就已值回票价了。

  没想到露易丝毫不感兴趣。虽然在玛丽面前,露易丝不停地奉承玛丽,但私底下却认为玛丽不够稳定,她批评说:“她比气候还善变,晴时多云偶阵雨的我根本不知道她下一步会怎样,她的情绪总有出乎你意料的发展。”在公司4年,露易丝已学会一套应变的方法,她得意地说:“顺着她的脾气就对了,如果她要指鹿为马,我也可以奉陪,有什么关系呢?”

  这个方法很有效,玛丽对露易丝印象很好,觉得她对什么都很专心。“她很努力,做得愈来愈好。”玛丽很满意地称赞。而露易丝更发现,只要乖乖坐在那儿听,根本不必说话,效果也和她真正称赞玛丽一样地好,她后来说,“我就让她不停地唠叨,她这样才觉得舒服。”“这对你有什么好处吗?”我们问。“当然有啊!”露易丝说:“这样,她会以为我很敬佩她。”在公司里,最得亚瑟宠爱的,是年纪比他小12岁的部属泰德。泰德和露易丝一样,是乍看之下工作很勤奋的人,老是忙东忙西的,但实际上他最关心的,是让亚瑟对他有好印象。他面无表情地告诉我们:“这就是最重要的一点:他要别人奉承,我就奉承他一下。他最喜欢摆架子了,大家都认为他是个不折不扣的老混蛋。”就因为泰德是唯一会奉承亚瑟的人,懂得在亚瑟想说话时,就让他发泄一下,所以亚瑟最宠信泰德,他对泰德的称赞一如玛丽对露易丝的。58岁的亚瑟称赞说:“他真聪明,什么都懂,有远见,真是个头脑清楚的人。”

  亚瑟和玛丽觉得部属的奉承之言很受用,如果有人胆敢违逆他们的意思,提出不同的意见,那可有麻烦了,他们是绝不会接受的。所以,亚瑟和玛丽自以为已经一一把己身的经验都教给了部属,其实只是自言自语而已。再回到第一个例子,玛丽挂上电话之后,回头对露易丝说:“我觉得这件事处理得不太妥善。”她是喜欢奉承没错,但现在她是在征询露易丝的意见,希望从她信任的助手身上,得到对整个事件的正确印象。然而,她听到的,就像从录音机中放出来一成不变的话:“处理得太好了。”露易丝一点也不犹豫地说,“没什么好担心的,这些客户根本不晓得自己想要什么,只有你才能应付得这么好。”玛丽的经验告诉自己事情并非如此,但听了露易丝的话后,觉得放心不少,就暂时不去理会这件事了。当晚她表示:“有露易丝在,真让我安心不少。”

  不错,她安心了一下,不过很不幸地,客户竟然控告她,因为他们觉得玛丽似乎并不把他们放在心上,与其找她抱怨,不如直接上法庭控告她违约。两个星期后,玛丽收到律师的信,终于表示:“当时我觉得事情不太对劲,应该再打一通电话给他们,解释我的做法,真不知道怎么搞成这样的。”实际上,她是被自己的得意门生给害惨了。

  亚瑟被部属玩弄得更惨,他被泰德捧得飘飘然,泰德有一次阿谀他后,他得意地向我们自夸:“我是公司的老功臣。”泰德后来说:“他简直得意得要上天了。正如玛丽的情况一样,当亚瑟需要正确的反应却得不到的时候,麻烦就来了。不用说,他还自以为得到了别人真正的意见呢!当时亚瑟正在考虑事务所扩展的问题,亚瑟认为如果要合并其他事务所,动作就要快,他为此征询泰德的意见,泰德的做法,完全和露易丝不同,他常公开反对亚瑟的意见,“当然,态度还是很恭敬的。”泰德说。我们问他为什么老是反对亚瑟呢?“简单的道理嘛!这样他才不会觉得我只会唯唯诺诺。”他解释说。由于年轻人比较了解大众市场的口味和趋势,谨慎的年长主管常会询问年轻的部属的意见,以便维持公司的竞争力。所以,就亚瑟而言,他的做法完全正确,而另一方面,泰德这么做简直叫人胆战心惊,他如果不知道,可以不必回答,但为了要加深亚瑟对自己的印象,他却不假思索的否定亚瑟说的话,使得亚瑟到现在还在为后遗症头痛。

  泰德完全否定掉合并其他事务所的提案,他告诉亚瑟说:“这不过是一时的流行而已,支持不了多久的。”结果让许多规模较小的竞争对手抢了先机。亚瑟的合伙人米菲德后来非常不悦,责备亚瑟白白放过好机会,甚至连补救的机会都没有。亚瑟告诉我们说:“我们再起步已太晚了,其他的阵地都早已被攻下来了,我曾问过客户的意见,大好时机已失,根本就没有补救的余地。”

  奉承话并不可靠

  露易丝和泰德能和主管搭上关系,算是很难得的了,大多数的同事都没有这么好的运气。根据我们的调查,这两家公司63位30至50多岁的员工中,只有11人(不到20%)觉得自己与50到65岁年龄层的主管,有良好的关系。正如亚瑟属下一位33岁的律师说:“不要误会我的意见,我和老板相处融洽,合作也很愉快,但却不能算是“朋友”,绝对不是朋友!他并不完全信任我。”

  由于这些公司最注重自动自发,所以这并不碍事,部属甚至觉得这样子与老板保持一点距离也很不错。露易丝的一位同事说:“我倒宁可这样,一星期能和老板见几次面就够了。”

  关系疏远可使年资较浅的伙伴和中层经理人有工作上的自由,但也使他们视自己的老板为:一、只是发号施令和分配工作的人;二、升迁的暂时阻碍。(等他退休,我也许就可以接下他的职位。)老板现在很少详细指示或鼓励他们。玛丽责骂露易丝的同事说:“你已不是初出茅芦的小家伙了,什么都该懂啊!”亚瑟对部属也常常有这种态度,他有一次责备泰德的同事说:“难道一定要我每分钟都盯着你才行?早上一来就要看住你,你才不会出错?”

  这套逢迎主管的方法,并不是泰德、露易丝和其他更有野心的部属故意发明的,而是在这个环境下,耳濡目染所体会的生存之道。从20多岁起,他们便逐渐领悟其中诀窍,并尽量身体力行,使自己在每个阶段都能得到最大的利益。他们知道自己很难和年长位高的主管建立什么密切的关系,所以也并不这么妄想。他们明白自己如果痴心妄想,一定会尝到失望的苦果。泰德听我们提到亚瑟所扮演的“导师”角色,大声嘲讽说:“导师?不要笑掉我的大牙了,他只是个唠叨鬼,把我们当做听众而已。”

  近年来许多人都在研究主管“导师”角色的问题,但实际上,野心大的部属,往往只利用“导师”做他们的赞助人和开路先锋,以及晋升的阶梯而已。学习“导师”的经验根本只是个可有可无的问题。在“导师”这一方面,泰德的嘲讽虽然稍嫌过分了些,但却也有部分实情。事实上,许多主管都只是漫无目的地对年轻部属喋喋不休,所谈的不外是一些自怜自艾的怨言,或是自吹自擂的牛皮,根本没有任何“教育”的意义。

  既然如此,年轻部属为什么不能利用这种关系,来达到自己的目的呢?既然这关系没有真正的价值,当然该利用它产生另一功用,作为自己晋升的捷径。这些年轻部属私下都承认此点是他们奉承主管,希望和主管保持亲密关系的动机。从“导师”身上,得不到任何有价值的嘉言或经验,部属索性利用这层关系,让自己在事业上一帆风顺。巧妙地操纵年长主管,利用他们成为晋升的阶梯,已发展为商业圈内一项精练的艺术。在其他国家,尤其是日本,这种手段是公开的;而在美国,中层经理人则熟练地运用许多言词,来掩饰自己的企图。他们最常用来开脱自己的说法是:“此处不留爷,自有留爷处!我根本不希罕老板的支持。”这成为企业界最新的“独立宣言”,也是最佳的障眼烟幕。泰德和露易丝都常常一边奉承谄媚自己的主管,一边又用这些烟幕来掩饰自己。“这是工作上的需要!”他们一定会这么为自己辩白。在每个公司,最后的主权都在最高管理阶层的手里,不管他们换多少工作,最后一定要找出和主管的相似之道,以利自己的升迁。泰德、露易丝以及大多数人的公司,尤其是中到大型的公司,主管的年龄多半在五六十岁之间。这个年龄的情感需求,配合着部属火急的升迁欲望,恰巧扮演了非常重要的角色。很不幸地,这两者的配合却经常不尽理想,有时甚至十分悲惨。我们很希望能看到主管能与接班人建立起和谐的关系,并能对公司有所贡献,然而这种例子实在是太稀少了。

  陷入困境的主管

  我们发现,当人们进入五六十岁的阶段后,培育接班人的欲望常会使他们陷入困境。怎么说呢?由于五六十岁的人有强烈自我表达的欲望,往往会被野心大而态度随和的年轻部属所利用,结果得不偿失。

  光是指责“培育接班人”这种制度,或干脆不理不睬,是没有用的,因为这种培育后进的欲望是无法遏止的。如果年长主管退缩不前,拒绝指引公司里的任何年轻部属,不但于事无补,反而会使情况更糟。但很多五六十岁的主管都采取了这种消极的态度,他们现在唯一能发泄自己欲望的途径,是到各学校去演讲,因为这些听讲的年轻人,不会和他们发生任何关联,更不会成为他们永远的教育负担。但是,这种因噎废食的做法,永远不能满足他们这阶段最迫切的欲望。

  培育最佳接班人

  一般人总认为五六十岁的人该清心寡欲,这种印象其实是错误的。的确,有些欲望会随着年龄的增长而减弱,但有些欲望反而会更强烈。从我们的例子中可以看出,主管的成就越大,就越想把自己的经验和秘诀传授给年轻一辈的部属。但是主管和部属间相互的猜忌,以及跳槽的顾虑,造成了沟通不良的问题,使得主管产生了极大的挫折感,而部属除了学会谄媚奉承之外,一无所得。

  部属的职层低,所以对这种情况比较无能为力。这时候,身为主管的人就该领头,设法逐渐改善这种状况;他们必须了解,这样做不但对部属有帮助,对他们自己也有极大的好处。我们希望在这简短的一章里,能指出培育接班人这个问题成败的关键所在。

  主管的某些特权

  如果主管要部属听他们说话,首先该注意自己所说的内容有没有启发性、是不是有用、值不值得听?可是这些年逾50的主管,都没有先检讨自己,反而认为自己有唠叨的特权。只有少数的主管会注意到这个问题,把谈话的重点放在公务上——例如公司的本质和业务的运转等等;但纵使如此,他们谈话中仍掺入不少废话和牢骚。

  这些主管往往认为,他们辛勤工作了这么多年,没有功劳也有苦劳,拥有一点说话的特权也是应该的。更何况帮助部属本不是他份内的事,他额外地做这份工作,自然该有些酬报。虽然他们不能确定自己的忠告是不是真的对听者有帮助,但至少表面上都显现出这种姿态来,一位经理人就表示:“我累积多年的经验还会有错吗?它们自然是非常有价值的!”接着,他理直气壮地强迫膺选为听众的部属听他对公司的怨言和不满。更有趣的是,他还认为这些言论内容丰富,能“彻底透视企业问题”呢!结果恶性循环,牢骚发得越多,就越觉得自己有权发牢骚。

  而另一方面,部属根本不爱听这种唠叨,听半天一无所得,只是白白地浪费时间而已,因此他们决心设法取得一些其他的报偿。事实上,建立这种关系不但没有好处,甚至会演变成恶意的相互利用,比没有关系更糟!

  主管想与部属建立友善的关系时,最不该犯的错就是在称赞某人处理某件事的方法之后,又迫不及待地说出“要是我来做的话,会怎样怎样处理”的话来。这种马后炮会使部属认为,主管因为没插手这件事而感到不安,甚至害怕部属的能力会超过自己,才借这种话来夸示和炫耀自己的阶级与权力。一般人只有在失败的时候才需要别人帮助,并希望旁人提供建议,但成功时,没有愿意屈居人下的。

  所以,主管特别要避免上述自我中心的行为,并且要谨慎选择聆听他个人、职业及公司秘密的对象。这是教室和办公室中教育气氛差别的最大之处。在教室里,老师有教无类,不能挑选学生,但如果学生表现不好,他可以把责任归于父母、社会、电视、其他学生或从前的老师,所以承受的压力较轻;但是如果部属表现不佳,公司的主管就难辞其咎。毕竟学生和老师一周才相处几个小时,而主管和部属相处的时间,却至少是几小时的十倍,且日复一日,年复一年。不知部属的短处根本不能作为失败的借口,同事更不会因此而原谅你。亚瑟最后对其他八位合伙人辩解自己失误的原因时,终于脱口而出:“泰德把我害惨了,他告诉我不正确的消息,害我判断错误。”其他合伙人听了他的辩词,不但没有息怒,反而火上加油,其中一个非常生气地问:“而你竟会听信他的鬼话!”另一个接口说:“哦!那是谁的错呢?”亚瑟后来表示:“根本没人要听我的解释。”

  有意培育接班人的主管,只要肯用点心,往往都会收到很好的效果。一开始,这些主管就会让某一年轻部属知道自己喜欢他的陪伴,但除此之外,他们也会告诉部属,这种陪伴还有另一层深义。一位主管在重要客户快来的前几分钟,告诉得力的助手说:“看我做一次,比一千句话都有用。”另一位主管也有类似的意见,他告诉助手说:“我太忙,恐怕没有办法一步一步告诉你该做什么,但你只要在场,也许就会学到一点东西。”

  当然,除了观摩之外,有时让部属亲身参与会更具好处。一位主管就告诉部属:“一定要亲自做,你才能学会。所以这一次到客户那儿,由你来和他谈。”部属一听,马上显得紧张起来,主管带了他10个月,从来没让他独挡一面过!“别担心!”主管保证:“你知道该说什么,而且万一有什么困难,我就在旁边。”另一位主管也让手下的经理实地参与,他告诉经理说:“通常给高阶经理人的报告都是我写你看,这次你来写写看。”我们早先曾经提到,培育接班人并不是一蹴可几的,因为主管与部属双方都还有许多必须学习的地方。举例来说,人们需要花费一段时间,甚至一段很长的时间,才会了解他们已同时被授与责任和权力。一位部属描述自己的经验说:“许多次公司曾想给我权力,但到中途又把它收回去了,我根本不知道他们这次是不是真的会让我放手一搏。”四年后,他终于成为公司的总裁。

  培育接班人的技巧并不能速成,所以部属可能要等一段相当长的时间,才能在事业上有进一步的发展,如果试图加快这个过程,后果常常很悲惨。有趣的是,往往是部属,而非主管试图加快这个过程的进展。美国人往往急切的希望事业有成,结果反而贪多嚼不烂,不但使主管失望,甚至在某些情况下,还会毁了自己的前途。这种情况尤其容易发生在非常有说服力的人身上,他们可能不耐烦长等,且忽视了公司运作的复杂性,认为自己有能力掌权,因而提出种种动人的理由,要求主管让自己执行重要的计划,结果却惨遭滑铁卢。从长远的观点来看,这种失败也可能是好事;如果这些人能明白自己所犯的错误,了解整个公司上上下下各阶层都很重要,那么日后自己成为主管就会更加小心。此外,我们一再地发现,只有外行人和低阶的工人认为现代企业的经营是简单而容易的。

  该冒险时不妨冒险

  主管最感惊喜的时刻,莫过于面对难题时准接班人能妥善应付,解开困境,做得比主管期盼的还要好。我们的调查显示,事业舞台上的人,往往会有很大的潜能,单看自己如何去开发这种潜能罢了。

  企业家都知道如何运用自己的财务资产、如何冒险、如何投资。虽然并不是每一次的赌注都会赢,但事前的分析、计划,总能帮助他们找出最容易成功的一条路来。而且大家都没有未卜先知的水晶球,所以执行时就必须谨慎小心,以便随时能更正错误,弥补损失。

  同样地,投资冒险并不只限于公司的财务方面,也可以用在人力资源上。我们把金钱投资在厂房、设备上,更该把时间投资在得力部属身上,两者相辅相成,才会达到良好的效果。这两种投资都需要耐心,都有许多相似之外,而且也都值得尝试。

  如果我们的资本(时间、知识、精力)选对了投资对象的话,将会有极优良的效果。哪一种部属最值得这种投资呢?虽然每个人都是独特的,也都有自己的长处,但从我们的研究中,可以归纳出培育人才的几个要点:第一就是接班人的年龄不该和主管相差20岁以上,要注意我们是在讨论一种投资,只是重点在个人身上而已。除了少数的特例之外,25到30岁的年龄差距已经太大了。也就是说,50到65岁的主管所找的接班人至少要在30到45岁之间才行。

  不过通常30多岁和40多岁的部属之间,仍然有很大的差别。事实显示,五六十岁的主管在这两者当中较喜欢年纪长些,也就是40岁这个年龄层的部属建立师生关系,而且这样也较容易成功。为什么呢?有两个原因。第一,当主管想培育某个部属为接班人时,他们之间的关系会更加亲密,而加在部属身上的责任也就越重,此时,40多岁的部属较能圆满地应付这种情况。30岁左右的人说的比做的多,也较40岁的人喜欢说服主管相信自己的能力,但他们工作的重心往往在自己身上,如果成功,也是他自己个人的胜利,是用来向人夸耀的。而40多岁的部属却把提拔自己的机会,当作是自己这些年来的努力所获得的肯定,虽然值得骄傲,但仍要更努力才行。一位经理人指出了这两个年龄层的不同:“年轻(30多岁)的部属想得到别人喝彩,而年长(40多岁)的只想好好的干!”主管选择年长部属的另一个原因是他们比较知道感激。在第四部分中,我们了解了许多很有才干的人,进入40岁到50岁这个阶段,往往会有疏离感,因而需要更多的回馈——尤其是赞美——来肯定自己。另外,40岁这个阶段的部属,和五六十岁的主管之间,常常有一种亲密的联盟关系,只可惜这种关系很少被好好利用。

  其实只要主管和部属能建立这种良好的师生关系,双方都会得到极大的收获。而这种关系又建立在双方的需要及对另一方的尊重上,在不拘形式、弹性极大的情况下,才会有最佳的效果。如果硬要把双方以特定的形式连结起来,不但不会有令人满意的结果,反而会招来怨恨。因为每个人都有不同的处事方法,勉强别人用你的方法行事,事实上是不可能也不必要的。一位主管说得好:“我现在了解了,如果太挑剔,每一个细节都要过问,是无意义的。每个人有每个人做事的方式,只要最后目的达到了,那一个方式都是可行的。”

  选择适当年龄层的部属来做接班人,并不表示就此可以与他建立良好的师生关系,也并非就此会成功,这点我们可以从亚瑟和玛丽的例子中看出来。主管必须了解能力好和能力差的部属的区别。我们所举例子中的主管,在这方面最大的问题,就是他们无法区分才能和“紧张”的差别。有些人由于紧张而拼命工作,表面上看来这些似乎是好事,但在大多数的情况下,紧张是由于对四周环境的敌意所引起的。所以主管若不能分辨出部属究竟是因为很有才能,还是由于紧张才努力工作的话,就会造成严重的错误。

  举例来说吧,尼尔也是亚瑟法律事务所的一员,当他一个人独力工作时,万事都很顺利,但只要一想到他的同事,纵使他们不在身边,他也会觉得压力太大而受不了。同事的影响缠着他,折磨、消耗他的精力,他不能甩脱他们的阴影,他们是可怕的竞争对手,他绝不能让他们超越自己半步。

  对某些人来说,有几个竞争对手反而可以刺激自己,使自己更努力;但对另一些人来说,自己工作的原动力就已经非常强大了,如果受到其他竞争对手的压力,他们反而不能专心于手头的工作。纵使办公室里没有任何一个人,对手的阴影也会时时笼罩在他们心头,不肯放过他们,成为一种折磨,也因而使他们产生无止境的恶意。

  注意“只问耕耘,不问收获”的人

  亚瑟却不了解这点。他注意到尼尔很紧张,但他以为这是才智急欲谋求发泄的结果。亚瑟也注意到尼尔老是像小孩一样地跑来,要亚瑟不停地称赞他,而不管有没有得到赞美,他又会转移方向,且愤怒地表示:“我才不需要亚瑟或任何人的意见!一开始我就不该问他的!”玛丽的两个部属也有这种不稳定的状况,而她的结论和亚瑟一样。以为部属是因为工作太努力了,所以才会显得紧张。其实,这些部属之所以会紧张,是由于他们非常恐惧自己在残酷的竞争下落败,所以决定不择手段来防止这种情况的发生,纵使用投机取巧或毁灭性的手段也在所不惜。

  亚瑟和玛丽不但不了解这点,反而还十分看重这种部属,时常提拔他们,让他们有许多升迁的机会。而这种人也利用这个机会打击别人,说别人的坏话、进谗言等等。虽然亚瑟和玛丽感觉到他们太不稳定,并没有选择他们做接班人,但后来膺选的泰德和露易丝,也好不到那里去。

  现在,我们可以提出这章中最重要的问题来:“究竟谁是最佳接班人?”答案当然不是泰德、露易丝和尼尔这几种人。事实上,表面富有竞争力的人,往往并不是最佳人选,反倒是那些默默努力、赢得敬重的人才最适合。玛丽和亚瑟的办公室里,至少都有一位以上这样的人,他们常常被忽视,但只要让他们有表现的机会,他们就会胜任愉快。

  亚瑟和玛丽在选择接班人这个问题上,犯的是典型的错误,他们忽略了沉默苦干的部属,而选择了和他们较亲近的人。究竟他们看中了泰德和露易丝的哪一点?他们的答案是:泰德和露易丝既聪明又努力,不过这并不是真正的理由。真正的理由是:这两个部属是天生的交际家,和他们相处十分有趣,而且他们也了解如何在适当的时机奉承他们的主管,甚至为了自己的前途,不惜信口雌黄。

  在调查的过程当中,不论公司大小,我们常为公司错选接班人的现象而惋惜。后来我们逐渐发现,这些主管选择的不是学生,而是心腹;是能相互娱乐的朋友,而非前来学习的接班人。而等他们发现这个事实,往往已经太迟了!因为这种关系的形成,通常要花上几年的时间,而一旦形成,纵使发现裂痕,也很难再改变。亚瑟就这么形容自己和泰德的关系:“我们是焦不离孟,孟不离焦啦!”玛丽形容自己与露易丝的关系更是一针见血:“和她相处这么久,我已经在她身上投资不少了。”

  主管应该一开始就弄清楚这种师生关系的本质,以免选错了这种人力投资的目标,而回头已晚,搞得无法收拾。他们应当了解,使自己很愉快的心腹,往往不是好学生,而奉承他们的人,根本听不进他们的“教诲”,只会背地里向同事批评主管的愚蠢罢了!不过,很多主管虽然了解这点,还是盲目地听从自己的直觉,让只会阿谀的部属牵着鼻子走。我们认为这是十分不智的。如果主管需要娱乐,该去电影院;如果要听奉承的话,也不该由替他们工作的部属来说。

  最后,我们又回到接班人问题的症结——接班人离职的问题。主管必须了解,所有的明星学生都有可能离开,而这对接班人的培育不应有任何影响才对。因为不论对主管自己或对整个世界来说,培育的过程都比结果重要得多,如果接班人不幸跳槽他去,也该马上寻找下一个接班人,而不该只是痛苦怨恨,觉得被部属遗弃了。一位成功的主管说得好:“我的经验被从前的部属散布到各方,流传得越来越广。”

  最有趣的是,成功的师生关系下的主管与部属,往往是完全不同的典型,所以常被视为“奇怪的一对”。而在这种例子里,主管很少称赞部属,部属也不善于交际,只是努力耕耘,不问收获。

  主管是否找对了适合的接班人,可以从下面的指标看出来——如果选错了人,主管会感觉到自己并不愉快,只是一味地付出,却得不到回馈。如果有这种现象的时候,就该心生警惕了,因为自古到今,教学相长是永不变易的真理啊!

  
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