“自从开了瑞幸，再也没去过星巴克。”香港中环的银行上班的Zoey在过去几个月，每天工作间隙就打开瑞幸App下单，再下楼走到中环中心门店正好取咖啡——来回不到10分钟。
真正让她改变习惯的是价格。星巴克中杯拿铁要40多港币（下同，特殊注明除外），瑞幸虽挂牌价相近，但新用户首杯仅15.9元，之后优惠价很少超过20元。更重要的是无需排队，那10分钟步行成了每天唯一的“强制散步”时间。
在全球，瑞幸2023年进军新加坡，2024年底在香港同日开出5家门店，2025年中已进驻香港中环和纽约曼哈顿这些核心区，到2025年底香港店面数已超过20家。而仅仅5年前这家公司因财务造假丑闻在美股退市，命悬一线。
瑞幸扩张并非孤例。蜜雪冰城已在10余个国家开出近5000家海外门店；霸王茶姬在中国以外开出超过200家门店，其中大部分集中在马来西亚。
对消费者而言，这些中国品牌带来更低价格、更快配送、更丰富选择；对本地商家和监管机构而言，则意味着新压力：本地小店会否被价格战碾压？劳工和环保标准会否降低？
在香港街头，这种变化更加具体。
北角电气道的星巴克，正对面就是新开的瑞幸，BBC记者跨过一条两车道的小街，一杯美式咖啡就从38元降到15.9元（新客价）；
在中环中心，与瑞幸一街之隔星巴克，甚至已在几个月前关门，原址改成中国大陆茶饮品牌霸王茶姬。工作日中午，记者看到，这家茶饮店门口的长队已让人难以想象这里曾是星巴克的绿色招牌。
从中环到曼哈顿，从咖啡到奶茶，一批在中国“内卷式竞争”中成长的品牌，正以低价、高效和数字化运营重写全球街头门店的招牌。这些变化对这些新兴的中国品牌和他们的竞争对手、那些雄踞市场多年的国际品牌意味着什么？
瑞幸在纽约的门店
瑞幸攻势：“只是浪花一朵”
瑞幸真正“出海”始于新冠疫情后的新加坡。2023年4月，瑞幸在新加坡开出首批试运营门店，先在滨海广场和义安城布局“外卖式小店”，以App点单、顾客自取为核心流程。到2025年3月，新加坡门店已超过50家，公司宣布将以此为东南亚总部，在未来三到五年向周边市场扩张。
在新加坡“试水”后，瑞幸迅速将同一套“外卖式门店”打法复制到更多市场。2025年起，公司将东南亚和美国确立为重点扩张区域，在马来西亚以合资方式进入市场，由新加坡团队统筹区域运营。
出海似乎是瑞幸必走的一步棋。根据其官方财报，2024年瑞幸在中国大陆门店已超2.2万家。管理层多次承认，国内一二线城市门店密度接近上限，新增空间更多来自下沉市场和海外。
中经传媒智库专家张书乐对BBC中文表示，新中式茶饮（含咖啡）整体都在加速出海，“瑞幸只是其中的浪花一朵”：在国内几乎“全覆盖”的情况下，通过海外寻找增量市场、抬高用户规模天花板，是必然路径。“加之咖啡在海外的接受度远高于其他新式茶饮，以瑞幸这种高度数字化的‘外卖式门店’模式，其出海速度和力度都可能远超传统品牌。”
美国市场被瑞幸视为“在星巴克老家正面交锋”的试金石。
在纽约曼哈顿工作了15年的程序员李海，年初回中国过年时第一次喝瑞幸。几个月后，他在TikTok上刷到瑞幸在曼哈顿开店的视频，特意去百老汇那家用1.99美元买了杯冰咖啡。
“和星巴克没什么区别，甚至选择更多”，对李海而言，整件事有些超现实：纽约人在一款中国开发的社交应用上，刷到另一家中国咖啡品牌在纽约开店的短视频，然后光顾。
2025年6月30日，瑞幸进军曼哈顿，同日开出两家“Grab‑n‑Go”外带店。虽然挂牌价与星巴克相近（约3至6.5美元），但凭藉“首杯1.99美元”及持续的App优惠券攻势，叠加无收银员的高效模式，其实际到手价极具竞争力。门店还特别推出了树莓冷萃及贝果等本土化新品。
瑞幸攻港动作同样激进。2024年12月28日，5店同开试业，横跨尖沙咀、旺角及沙田等核心区。仅10个月后，全港门店已超20家，迅速覆盖港九新界。公司将香港定位为连接国际的“展示窗口”，旨在高租金、高人工的环境下验证其“内地模式”，并借此提升在国际游客中的品牌认知。
但相比其在中国大陆近3万家的门店体量，瑞幸海外门店总数目前仍不足总数的1%。张书乐认为，这种“内卷练兵、出海放量”的路径，与蜜雪冰城等其他新中式茶饮品牌高度相似：在国内通过极致密度和价格竞争把运营链条压到极致，再把成熟的供应链、数字化系统和门店模型打包输出到海外。
这些扩张数据背后，专家对瑞幸的全球潜力存在更结构性的判断。香港大学经管学院市场学副教授贾轼指出，与其问“美国消费者愿不愿意买一家中国公司的咖啡”，不如问“人们在不在乎性价比”。他认为，在现在这种经济环境下，全世界的人都更在意“性价比”，而且获得折扣本身就能带来一种“游戏化”的愉悦感，这在全球消费者中都能引起共鸣。
贾轼进一步分析，瑞幸蚕食星巴克海外份额的关键，在于能以更高效率、更薄利润维持复杂的日常优惠机制。加之年轻一代偏爱“在路上”的消费场景，相比固守“第三空间”的传统品牌，瑞幸这种高效模式更有机会抢占市场增量。
BBC记者在香港北角电气道的瑞幸咖啡门店买了一杯15.9港币的美式咖啡，街道正对面就是一家星巴克。
从造假退市到反超星巴克
瑞幸与星巴克在全球的竞争刚刚开始，在中国市场早已如火如荼。
2017年成立于厦门的瑞幸，曾以“中国版星巴克”之姿两年狂开4500家店，并于2019年登陆纳斯达克，市值一度逼近百亿美元。然而，其高速扩张因2020年4月自曝虚增3亿美元营收而崩塌：随即遭美国证监会罚款1.8亿美元、纳斯达克强制退市，并申请破产保护，一度命悬一线。
资本与治理重组成为瑞幸的转折点。2020年起，原管理层大换血，大钲资本等机构入主，并于2022年在美国完成债务重整。这场“翻身仗”成效显著：2023年营收同比增长87.3%至249亿元人民币；到2024年底，门店数近3万家（包含联营），规模约是星巴克中国的两倍以上，稳居中国最大咖啡连锁。尽管星巴克仍以全球超4万家门店保持总量优势，但瑞幸已成为增长最快的挑战者。
这一逆袭最直观体现在价格和渠道上。瑞幸通过9.9元促销将单杯价格压至星巴克的三分之一，但张书乐指出，其核心竞争力并非单纯低价，而是“接近性与快速迭代”。通过高密度的小店网络，瑞幸极大缩短了消费者的物理距离；同时，生椰拿铁、酱香拿铁等高频新品，成功将咖啡转化为年轻人的日常饮料，挖掘出巨大的增量市场，也为其未来的海外本土化策略预留了想像空间。
贾轼则从消费者侧拆解了瑞幸崛起的环境。他指出，咖啡对中国人来说本身仍是相对新兴的饮品，中国消费者几千年来主要喝的是茶等热饮；有调研显示，很多中国消费者想喝咖啡，却并不喜欢传统咖啡味道，咖啡更多是一种身份符号。这种悖论，恰好为生椰拿铁、酱香拿铁等“更像热牛奶”的新品打开空间——对传统咖啡爱好者不够“纯粹”，对中国大众却“正合胃口”。
瑞幸规模化后，迅速开始打通上游，从巴西等国自采咖啡豆。事实上，根据瑞幸官方说法，其咖啡豆采购规模约占中国进口咖啡豆总量的40%，可节省约5至10%的成本；自建烘焙厂又可节省10%至20%成本，继续放大相对于星巴克的价格优势。
星巴克赖以成名的“第三空间”概念也被撼动。星巴克依托200至300平方米的大店，出售的是介于家庭与办公室之间的社交空间。但贾轼指出，在中国，实际在店内喝掉的咖啡可能不到四分之一，四分之三以上是在办公室、路上或家中完成。而瑞幸98%门店面积只有60至80平方米、主打外带与自取，因此更有优势：店舖可以铺得更密、离办公楼更近，消费者走到大堂就能拿到咖啡，“有效距离”被极大压缩。当大部分消费已经脱离门店空间，“第三空间”的溢价反而成了负担——既贵、又远。
技术则是代际差异更直观的载体。瑞幸从一开始就被设计成“App+小店”的数字化模型，全部订单通过手机完成，门店只负责出品与交付，通过算法预测销量、优化备货与人力排班。
其实星巴克也并非技术“小白”，其客户管理系统CRM和会员体系在全球都堪称典范，可以追踪消费记录并推送个性化优惠。贾轼强调，瑞幸在此基础上走得更远——例如用摄像头监控员工洗手次数，用数据和罚款机制加速培训，让新人在两天内即可上岗。
在很多西方观察者眼中，这种做法近乎“冷酷”，但在中国高度竞争、以效率为王的零售环境中，它提供了一条极快的反馈回路，逼着门店迅速达标。
这背后是一种“代际鸿沟”：就像孩子和父母使用完全不同的设备和应用，由于技术快速迭代，同一行业不同公司之间的“代际差异”也越来越明显。贾轼认为，瑞幸作为2017年后诞生的公司，天生嵌入的是移动互联网和大数据时代的思维，而星巴克则是在20世纪末、Web1.0时代完成扩张的企业，它向数字化过渡时，必须背负庞大的既有门店网络和组织惯性。前者天然以“手机是第一入口”来设计产品和动线，后者则要把原本围绕“第三空间”搭建的系统，一层层拆开重塑。
在产品侧同样体现了这种代际差异。瑞幸以每周1至2款速度迭代新品，去年瑞幸推出119款新品，过去几年出现了生椰拿铁、酱香拿铁这样的超级爆款。这些产品既满足了年轻人追求“好喝+好玩”的需求，又高度适配社交媒体传播节奏。星巴克在美国市场也有南瓜拿铁等“季节性网红”，但在中国市场，整体上对“本土口味”的尝试远不如瑞幸密集和成功。
中国茶饮品牌霸王茶姬在泰国的门店
被中国品牌“重写街景”的焦虑
如果要在一个时间点上标记“中国品牌出海”的分水岭，2023年或许是最明显的那一条线。疫情三年让全球供应链重新洗牌，当海外需求在2022年底率先恢复、而中国内需复苏不及预期时，一批在本土市场“卷”到极致的企业，开始把目光投向海外市场。
这一次走出去的，不再只是服装、傢具、家电等代工品，而是新能源汽车、光伏产品，以及瑞幸、蜜雪冰城、霸王茶姬等新消费品牌。
相比瑞幸，蜜雪冰城出海更早且势头更猛：2018年起步，目前已在12个国家开出逾4700家门店，遍布东南亚与东亚。
紧随其后的霸王茶姬，在2025年10月于马来西亚连开旗舰店，当地门店突破200家，二季度海外GMV同比激增77.4%。 这些品牌在东南亚成功复制了中国国内“高密度、极致性价比、数字化运营”的模式，通过占领商场与交通枢纽，迅速建立了品牌认知。
这些品牌的共同点首先是规模。贾轼指出，绝大多数中国制造企业的确有规模优势，“生产规模大，从而摊薄了成本”，这让“以价值和性价比为核心”的战略对中国品牌更可行、门槛更低，对其他国家品牌则难以复制。
第二个共同点是“内卷红利”。这些企业在中国市场经历了地狱级竞争：咖啡“赛道”有瑞幸、库迪、幸运咖的价格战，新茶饮有喜茶、奈雪、蜜雪的密度战。在这种极端环境中存活下来的玩家，无一不练就了极致的成本控制、数字化运营与供应链整合能力。 当这套体系输出海外，便能以价格、效率与速度重塑当地规则。
但贾轼同时强调，“那些真正走出来、做出成绩的中国品牌，远远不只是靠‘规模’”，更重要的是技术能力、产品力和营销能力在几个层面上“一起成熟”了。
疫情后的几年里，中国消费品牌在全球的存在感迅速增强，但“出海”并不只是顺风远航，更像是一艘巨轮驶入拥挤港口：一边抢占舶位，一边激起港内船只的碰撞。
比如，到2024年底，已有逾60家中国餐饮与茶饮品牌在东南亚经营超过6100家门店，比2022年翻了约两番，这种密集涌入在一些城市被视为“街景重写”。
其中的心态很微妙，比如仅在新加坡就有近200家来自中国的餐饮和饮品品牌门店扎堆开业，导致本地餐饮企业关店数飙升，2024年前九个月平均每月有约274家餐饮企业倒闭。媒体报道中，部分本地业者抱怨“租金和客流被大品牌吸干”，在社交媒体上出现“被中国品牌围城”的情绪；一些消费者则对门店主要使用普通话、忽视马来人和印度裔客群感到疏离，认为这种“复制式扩张”削弱了城市原有的多元风貌。
在香港，来自中国大陆的茶饮、咖啡与连锁小吃同样在核心商圈快速布点，叠加旅游结构变化，引发对“店舖同质化”“小店被挤出”的担忧。虽然这种情绪没有演化为政策壁垒，却在舆论层面形成一种隐形张力：在“便宜、好喝”的赞美背后，是对街区记忆被重写、本土品牌被迫退场的隐忧。
商业领域的质疑随之而来：这种以低价换市场的“极致中国模式”能否在海外持续？投资研究机构Bernstein Research分析指出，瑞幸纽约门店面临高昂成本——仅中城门店月租金即达1.5万美元，人工成本超6.6万美元。在初期高额折扣下，单店恐处于亏损状态。
这引发了更深层的担忧：这些品牌虽将中国供应链的极致效率推向全球，却也可能将“不计成本抢占份额”的负面外溢效应带入国际市场，以短期亏损换取长期垄断的打法，正面临可持续性的拷问。
贾轼将这些负面情绪与1980年代日本企业在美受阻相对照：彼时日本是美国盟友，但消费电子品牌遭遇激烈抵制与敌意。后来通过在美建厂与本地化营销，部分品牌逐步被视为“美国市场的一部分”。中国企业今天面临类似的长期博弈：需应对更强烈的反贸易情绪，也要在本地生产、合作伙伴与话语策略上拿出更聪明的布局。
贾轼进一步分析，现实中的贸易政策往往被地缘政治、国内政治与民族主义驱动，与其说“反中”，不如说“反全球化”。在这样的环境里，中国企业难免受伤。
“关税和贸易壁垒短期内确实会让中国企业‘很痛’，但更激烈的竞争会倒逼企业在同样或更低价格下做出更好的产品，长期反而可能活得更好。这与经典经济学理论相符：人为抑制竞争会削弱本国产业，长期看‘得不偿失’。”
