我一直是 Google 产品的长期用户。
我用 Google 搜索，用 Gmail，用 Google Drive，pixel 手机，Gsuite, 也习惯了 Google Maps、Calendar 和整个 Android 生态。按理说，我应该是最容易成为 Gemini 忠实用户的那类人。
但实际体验恰恰相反。
Gemini 在手机上居然不能自然地调用 Google Maps。在 Gemini 里使用 Google Drive，也没有比 Claude 和 ChatGPT 更方便。有时候甚至更麻烦。Gemini的agentic function 和coding也极差。我都无法想象导致LLM出现的文章是谷歌员工写的。
这是一件非常荒谬的事。
过去十多年，几乎所有重要的 AI 公司和技术路线背后，都能看到 Google 人才的影子。Google 拥有一流科学家、Transformer、DeepMind、TPU、搜索、Android、Chrome、YouTube、Gmail、Drive 和 Maps。
它拥有这个时代最豪华的一手牌。
可是当这些能力最终抵达普通用户手中时，我们得到的却不是一个真正理解个人信息、能够调用 Google 服务并完成任务的智能助手，而是另一个聊天窗口。
问题显然已经不在科学层面。
Google 不缺模型，不缺数据，不缺入口，也不缺基础设施。它缺少的是一个能够穿透部门边界、调动全部资源，并且对最终用户体验负责的人。
这正是 AI 公司架构中最容易被忽略的问题。
一流的研究能力并不会自动产生一流产品。拥有所有产品组件，也不意味着公司能够把它们组合起来。一个组织越强大、产品越多，内部利益和权限边界往往越复杂。
在这种情况下，如果没有足够强势的产品负责人，Gemini 就只能不断展示新的模型分数，却无法真正调用用户每天都在使用的 Google 服务。
Google 的尴尬在于，Claude 和 ChatGPT 可以把 Google Drive 当作外部数据源，从用户任务出发重新设计体验；Gemini 却必须穿过 Google 内部的产品边界、权限体系、隐私规则、商业利益和组织层级。
外部公司只需要思考一件事：怎样让用户更方便地使用 Google Drive。
Google 内部则可能需要协调 Gemini、Drive、Workspace、Android、安全、法务和商业化团队。每个部门都有合理的限制，但所有合理限制叠加起来，最终产生了一个不合理的产品。
这就是大公司最典型的自我瓦解方式。
不是没有看到未来，而是每个部门都看到了自己那部分未来，却没有人能够对完整的未来负责。
所以，Gemini 的问题不只是产品做得不好。它是一个组织预警：
当一家拥有最好人才、最多数据、最强入口和最完整生态的公司，仍然无法把这些优势组合成一个顺手的产品时，说明它真正缺少的不是技术，而是权力清晰、结果导向的组织架构。
从这个角度看，Google 最近把科学领导与日常运营分开，是必要的一步。但换一个运营负责人还不够。Gemini 需要的不是普通意义上的产品经理，而是一个拥有跨越 Android、Maps、Workspace、Search 和 DeepMind 权力的总负责人。
他必须对最终体验承担完整责任，也必须有权打破现有产品之间的边界。
否则，Google 还会继续发布一流的模型，培养一流的科学家，再眼看着这些人才离开，去别的公司做出比 Google 更好用的 AI 产品。
这才是真正的“作死”。
不是看不见未来，而是比所有人都更早看见未来，也拥有实现未来所需要的一切，最后却因为自己的组织架构，亲手把未来让给别人。
Google 拥有最好的一手牌，为什么 Gemini 还是这么难用？
BrightLine (2026-08-09 06:37:48) 评论 (11)我一直是 Google 产品的长期用户。
我用 Google 搜索，用 Gmail，用 Google Drive，pixel 手机，Gsuite, 也习惯了 Google Maps、Calendar 和整个 Android 生态。按理说，我应该是最容易成为 Gemini 忠实用户的那类人。
但实际体验恰恰相反。
Gemini 在手机上居然不能自然地调用 Google Maps。在 Gemini 里使用 Google Drive，也没有比 Claude 和 ChatGPT 更方便。有时候甚至更麻烦。Gemini的agentic function 和coding也极差。我都无法想象导致LLM出现的文章是谷歌员工写的。
这是一件非常荒谬的事。
过去十多年，几乎所有重要的 AI 公司和技术路线背后，都能看到 Google 人才的影子。Google 拥有一流科学家、Transformer、DeepMind、TPU、搜索、Android、Chrome、YouTube、Gmail、Drive 和 Maps。
它拥有这个时代最豪华的一手牌。
可是当这些能力最终抵达普通用户手中时，我们得到的却不是一个真正理解个人信息、能够调用 Google 服务并完成任务的智能助手，而是另一个聊天窗口。
问题显然已经不在科学层面。
Google 不缺模型，不缺数据，不缺入口，也不缺基础设施。它缺少的是一个能够穿透部门边界、调动全部资源，并且对最终用户体验负责的人。
这正是 AI 公司架构中最容易被忽略的问题。
一流的研究能力并不会自动产生一流产品。拥有所有产品组件，也不意味着公司能够把它们组合起来。一个组织越强大、产品越多，内部利益和权限边界往往越复杂。
在这种情况下，如果没有足够强势的产品负责人，Gemini 就只能不断展示新的模型分数，却无法真正调用用户每天都在使用的 Google 服务。
Google 的尴尬在于，Claude 和 ChatGPT 可以把 Google Drive 当作外部数据源，从用户任务出发重新设计体验；Gemini 却必须穿过 Google 内部的产品边界、权限体系、隐私规则、商业利益和组织层级。
外部公司只需要思考一件事：怎样让用户更方便地使用 Google Drive。
Google 内部则可能需要协调 Gemini、Drive、Workspace、Android、安全、法务和商业化团队。每个部门都有合理的限制，但所有合理限制叠加起来，最终产生了一个不合理的产品。
这就是大公司最典型的自我瓦解方式。
不是没有看到未来，而是每个部门都看到了自己那部分未来，却没有人能够对完整的未来负责。
所以，Gemini 的问题不只是产品做得不好。它是一个组织预警：
当一家拥有最好人才、最多数据、最强入口和最完整生态的公司，仍然无法把这些优势组合成一个顺手的产品时，说明它真正缺少的不是技术，而是权力清晰、结果导向的组织架构。
从这个角度看，Google 最近把科学领导与日常运营分开，是必要的一步。但换一个运营负责人还不够。Gemini 需要的不是普通意义上的产品经理，而是一个拥有跨越 Android、Maps、Workspace、Search 和 DeepMind 权力的总负责人。
他必须对最终体验承担完整责任，也必须有权打破现有产品之间的边界。
否则，Google 还会继续发布一流的模型，培养一流的科学家，再眼看着这些人才离开，去别的公司做出比 Google 更好用的 AI 产品。
这才是真正的“作死”。
不是看不见未来，而是比所有人都更早看见未来，也拥有实现未来所需要的一切，最后却因为自己的组织架构，亲手把未来让给别人。