千辛万苦升到中层，却成为公司眼中的“低性价比”员工

坐在那位即将被裁的研发中层对面，销售负责人刘晓有些郁闷，她不是没想过要给对方一次机会，留在自己的销售部里，尤其考虑到他还有房贷要还，有两个子女要抚养，失去这份500强的体面工作，相当于斩断了这个家庭的重要经济来源。可是，当她和这位同事谈完后，她还是狠了心让他走：做了这么多年的技术，对方竟然不了解SAAS软件的行业解决方案，只是埋头在产品研发上，掌握的还不是最核心的技术。

“他们过得太舒服了。”刘晓说，在多年的“养尊处优”后，这家500强外企终于决定裁撤中国的研发团队。刘晓很明白这位技术中层为何特别想留下的原因——同类型外企困境相似、民企的工作节奏太快难以适应，更重要的是，重新回到人才市场，他很清楚以他目前的竞争力很难再拿到同等的价格——无论是出于经济形势的原因，还是企业变革的初衷，中层好像突然成为了最该被淘汰的人。

这个现象在互联网行业尤为突出，大厂们从今年年初就开始了一波密集而统一的优化行动。先是年初的滴滴，根据其CEO程维的说法，滴滴将整体裁员15%，涉及到2000人左右，在亏损109亿之后，程维宣布要过冬了。然后，京东宣布将末位淘汰掉10%以上的副总裁级别的高管。今年3月末，腾讯“接棒”裁员，掀起一场中层管理大裁撤，包括副总经理、助理总经理在内的10%的中层管理者，其中大部分都是老员工，任职在10年以上。这离2018年年末刘炽平在腾讯20周年会议上表态的“一年内10%不再胜任的管理干部要退，尤其在中干这个领域”的发言才过去4个月。再看阿里巴巴，更是一个几乎每年都在不停调整组织架构的公司。“你的领导一年可能就要换好几个。”一位给阿里巴巴做外部战略的咨询师告诉《第一财经》YiMagazine。

中层到底做错了什么？曾经，当我们在进入一家公司被问及职业规划的时候，成为管理者是大多数年轻公司人的职业目标，努力进取、不断往上爬分明是一条清晰可见的道路，而这些最终成为中层管理者的人也分明是团队中脱颖而出的佼佼者。为何如今却成了炮灰？成了公司口中发展创新的障碍？



团队中脱颖而出的佼佼者，为何如今却成了炮灰？

“中层不怎么出活。”这是一位互联网行业资深HR的评价。听起来刺耳，但并不代表“中层不好用了”，它更是一种事实陈述——在有了“公司”这个概念后，几十年来，中层的核心价值之一就是“上传下达”“承上启下”，换句话说，中层的主要价值在于传达老板给出的指令，并确保下属团队完成目标——他们并不直接产生效益，但成本却不低。当公司状况不如以往时，公司就必须考虑是否还要继续承担这笔巨大的隐形成本。

“这就好像是一辆高铁，中层就像是车厢之间的连接部分，能让高铁车厢之间不脱节就是他们的价值。但是如果列车只是停在那儿，你觉得这个链接作用还需要吗？把这部分链接压得更扁平一些，去节约成本，可能管理效率没有这么高，但也是OK的。毕竟高速发展时候和‘维稳’阶段，中层的价值不一样。”科锐国际战略业务总监朱冬琴说，“但这并不能定义为他们不好用，不能用了。这是两个概念。”当企业处于高速增长时，什么都不是问题，但当整个行业都放缓增长，谁的性价比低，谁就可能面临淘汰。

中层价值的改变，背后还源于公司组织架构的变化。

曾经，金字塔式的组织架构被很多公司所采用。从现代意义上的第一家股份制公司荷兰东印度公司诞生至今的百年来，公司的组织架构都呈一个金字塔形，顶端是决策的高层，底端是劳动密集型的工人，或是基层的执行人员，中间就是所谓的中层管理者（他们大多数是公司的经理级别，有时也是公司总监，甚至中国区副总裁在全球来看也属于中层），这些中层管理者一方面要为团队的绩效负责，但同时，他们又还没有深入到整个公司的核心决策层。

公司的中层之所以一直存在，是因为在这个金字塔里，中层是衔接高层跟基层员工之间的重要桥梁。高层制定好战略之后，要有效传递，把目标落实，需要让中层去把目标和战略分解，落实到具体层级上。中层们需要为这个目标的结果负责，完成整个部门的KPI。通常而言，超过20人的公司此前就会有中层的存在，而人数超过100人的公司，就需要好几层了。“这是因为管理的半径有限，从前一个人的管理半径只有7至10人。”曾给多家大型公司做过管理与战略咨询的智慧云创始合伙人陈雪频告诉《第一财经》YiMagazine。但如今依赖于互联网技术下的管理工具层出不穷，管理范围也随之变大，“以前面对面交流，你的管理幅度通常在七个人内，但有了微信、钉钉等工具，管理范围一下子扩展了百人。每个公司层面的结构在变小，同时管理幅度变大了。”

一个趋势是，公司开始主动把组织结构从传统意义上的金字塔结构向网状结构发展。即使是大公司，也面临着小型化的趋势。组织形态的扁平化，意味着中层的空间被“压缩”了。

包括HR、猎头和管理者在内的多位采访对象都告诉《第一财经》YiMagazine，整个中层管理团队在瘦身。“虽然目前还没有数据能证明，但是在我的观察中，中层的确是在变少了，尤其是互联网公司，压缩得很厉害。”朱冬琴说。

中层之所以成为首选的“开刀”对象，是因为中层的价值变了，而身处其中的中层们还没有来得及开始转变。HR眼里的“不出活”，在新的组织形态中，便不再能被容忍。“大企业病的一种，就是企业的中层就像保温瓶的外壳，感受不到市场变化的温度。”一位分析师评价到。

“你会发现现在公司都往事业部方向发展，以前业务总监（中层）会担任新架构的事业部负责人，他们不只是对团队的KPI负责，而要自负盈亏。”陈雪频说。还有一些企业采取赛马机制，公司鼓励企业内部创业，为自己的绩效负责，这种情况下，以前的中层就是新的小微企业的负责人。以海尔为例，中层成了一个个“小微主”，相当于是公司各个子板块的CEO，可以自主决策，也要自负盈亏，原先合作的部门甚至可能成为甲方与乙方的关系。“这对原先中层的要求是全方面的提高。”朱冬琴说。

“up or out，要么挤升高层，要么出局，这是很现实的问题。”跃科国际高端猎头Alex补充道，他在传统汽车制造业为企业寻找人才已有15年的时间。这个在他口中“目前还比较传统”的行业，通常高层、中层和基层的比例是1：3：7，每年10%到20%的人员优化也会依此比例调整。“虽然现在还没有看到太大的变化，但随着自动驾驶等技术的成熟，以及和互联网的融合更深入，在扁平化的趋势下，对人才的要求一定会更多元，这样势必有相当一部分来不及转变的中层要被淘汰。”这预示着一个可见的未来，互联网行业的中层被优化只是开始，随着传统行业与互联网技术的深入融合，传统行业的中层也将面临危机。

如果把公司比作一个系统，从系统管理的角度看，当这个系统足够大足够复杂的时候，中层的职责甚至思维方式都应该是被系统结构化的，这也是很多中层在离开原来系统以后黯然失色的原因。“你必须不断地去训练自己，才有可能不断破局，建立超越系统的能力。否则你很容易变为高度依赖于系统的一部分，无法获得更大的发展空间。”陈雪频说。

好在，目前来看，中层在很多公司依然扮演着极为重要的角色，但无论是出于形势不好缩减成本的考虑，还是企业变革谋求创新的需要，公司都已经对中层有了更高的期许，如果跟不上企业发展的脚步，淘汰是必然的结果。稳定，恰恰意味着风险的开始。

“公司对于中层的友好度是不是已经下降了？”当《第一财经》YiMagazine把这个问题抛给其中一个猎头时，她的回答毫不犹豫，“友好度？这个词不适用于商业社会的职场。”

（应采访对象要求，刘晓为化名）